測算集團未來在整體創新業務領域的投資規模，在一定程度上合理引導財務資源的使用，以提升企業經營效率，為企業戰略目標實現提供保障

在劇烈變革的數字化時代，作為企業關鍵職能部門，如果財務人員能夠理解固定資產增加300億元代表著增添一座全球最領先的煉廠；如果財務人員能夠預測占全年總營收1%的某項新增業務將驅動集團再上一個臺階；如果財務人員能夠探究報表背后所蘊含的商業內涵，深入發掘不同數據組合所帶來的真正價值，那么，他的激情不會隨著年復一年的月報、季報、年報而消逝，而是準備充分，迎接集團已開啟的全面轉型。

管理體系切入點

財務價值的發揮，依托于其所處平臺各項業務的蓬勃發展。我們不禁要問，財務對業務的發展難道就沒有促進作用嗎？難道財務真的只會制約業務發展的空間嗎？答案是否定的。如果是，那一定是財務管理的手段與財務管理政策的初心產生偏差。

現階段，財務管理政策的初心是什么？是推動中化集團向科學技術驅動的創新型企業轉型，這個轉型包含兩層意思：一是科技進步，二是創新型企業。推動科技進步，需要科學家、工程師的努力；對于創新型企業，財務則能發揮很大價值。寧總在《科學至上》萬字雄文中對創新型企業的財務模型提出明確要求，這就是我們前進的方向。

集團向創新型企業轉型發展，對財務工作賦予了新的要求。從業務管控向戰略管控的轉變，需要我們徹底調整思路，建立新的管理架構，財務模型可能是集團重塑管理體系的切入點之一。同時，日新月異的科學技術也為財務工作提供新的工具，古老的財務職能可以去擁抱新的技術，讓我們更快、更準、更便捷地將這個模型運用到企業日常經營管理中去。

價值創造的載體

集團財務部承接建立中化集團財務模型這項工作后，將其作為集團深化改革的重點工作來推進。對于財務模型的主要思路，可以簡要概括為：

一是以未來利潤預算為出發點：通過集團和各事業部對營業收入目標、銷售毛利率、管理銷售財務三項成本費用等指標的預測，合理估計集團未來的盈利情況。
二是設定合理的資本結構，測算負債空間：凈利潤是企業自身經營對權益內部積累，考慮集團和各事業部的外部股權融資規劃、資產處置安排等，并結合目標資產負債率和有息負債/EBITDA等資本結構指標，預測集團未來的負債空間。

三是設定營運資金的增量上限，測算可用于創新投資的規模：明確了利潤、股權融資規劃、資產處置計劃和負債增量，就基本確定了未來集團資產負債表擴張的規模。增加的規模中，剔除營運資金的增長和存量項目的后續投資，即可測算用于創新投資的規模。

中化集團財務模型還可以清晰地表達出財務如何在集團轉型中創造價值：

首先，在整個模型中，許多變量相互關聯。這些變量中，一部分體現集團的戰略決策及管理導向，例如權益融資的規劃、目標資本結構的設定，這兩個變量對負債空間的影響非常可觀，通過對這些變量賦值，就可以清晰地利用模型講述集團的管理導向和財務戰略，如果這些導向和戰略能夠順利落地，那就是財務創造價值的體現。

其次，另一部分變量反映日常的財務管理。例如，通過稅務籌劃降低企業所得稅率，可以最大限度增加企業的凈利潤、設定兩金周轉率指標，就可以控制營運資金占用，在資本結構穩定的前提下最大限度增加可投資的規模。以上指標本身就是財務管理工作的應有之義，也能夠更加直接地體現出財務的價值。

再者，財務模型是計算可投入到創新業務領域投資規模的一個工具，是投入產出模型，有函數有關聯，不是體系、不是標準、不是管理指引，但可以滿足不同管理需要下的投資空間測算。各事業部及子公司可參照使用財務模型，將企業基期財務數據代入模型中，了解自身財務狀況、投資能力以及投入產出情況，并以此為抓手對所屬公司創投空間進行事前預測、事中跟蹤、事后評價，結合公司自身管理方式，應用財務模型。

協同戰略管控

隨著工作的逐步深入和模型的日趨細化，我們越來越發現這項任務的艱巨和重大意義所在。同時，對于這個模型在中化集團轉型為科學技術驅動的創新型企業中可發揮的作用也更加清晰起來：

第一，打造中化集團未來發展藍圖的財務畫像。

財務報表就是對企業的畫像。傳統的財務側重于回顧過去，中化集團財務模型則側重于展示企業的未來。

目前，集團在科技創新方面正處于爬坡過坎的關鍵時期，需要大規模的資本投入；同時，集團也面臨國資委提出的降杠桿、減負債的管理要求以及國際資本市場信用評級的約束。

中化集團財務模型就是在各項約束條件下，以集團歷史財務數據為基礎，合理假設企業未來的發展速度、盈利水平以及可能的股權融資、收購兼并等資本運作，再利用財務的語言和邏輯，預測出企業未來的主要財務狀況。

企業管理的重點會根據企業經營的內外部環境發生變化。根據內外部環境變化調整約束條件，是集團戰略管控的最佳體現

作為一個有限多元化企業，中化有不同的業務類型，對應不同的商業邏輯和財務特征。要將全集團的業務濃縮在一個財務模型中，需要對全集團業務的深入理解和全級次財務人員的通力合作，這是我們第一步希望達到的目標。

第二，成為集團進行戰略管控的基礎。

如果僅僅是利用財務模型來展示可能的未來，那模型的價值僅僅發揮了三分之一。我們希望看到的是企業向著模型描繪的未來步步推進，這就需要集團進行總部層面的戰略管控。這些管控手段具體體現在模型中，就是我們設定的約束條件。

我們所面臨的約束條件，一方面是快速增長和提高收益質量；另一方面就是維持資本結構穩健安全。而財務模型設定的約束條件可以是利潤增速、凈資產收益率、資產負債率和有息負債/EBITDA等。通過對這些約束條件的設置，集團能夠將企業的發展訴求與外部的監管要求傳遞至各個事業部。

企業管理的重點會根據企業經營的內外部環境發生變化。根據內外部環境變化調整約束條件，是集團戰略管控的最佳體現。在這些約束下，集團總部抓大放小，既不影響企業各個部門的積極性和創造力，又能保證集團最高管理層的戰略方向與實際運營不發生偏差。

第三，助力集團向創新型企業順利轉型。

未來，若想確保多元化集團能夠做到文化認同和戰略協同，統一的管理語言必不可少。統一的Logo、戰略推進安排、考核評價體標準、人才選拔要求等，都是保持全集團凝聚力的手段。

中化集團財務模型如果嵌入集團各層級，就相當于建立了統一的管理語言，它可以和中長期資源配置、企業戰略、商業計劃、考核評價甚至激勵機制等內容緊密連接，成為助力集團向創新型企業轉型的有力推手。

知易行難。中化集團財務模型是我們對集團新管理模式的一個嘗試，是本著“科學至上”精神的一次探索。現在的模型雖然只是V1.0，但我們相信，這條路的方向沒有錯，大家愿意在這條路上繼續付出。同時，這個模型要最大化地發揮價值，需要全集團上下同心。所以，我們希望將這一財務管理的理念清晰地傳導到各個事業部去，希望各個事業部能夠真正接受它，在日常工作中貫徹它。

（張炎鋒、王凌對本文亦有貢獻）