10個月前我來到中化，是因為看上了中化的體制機制，看到了中化在泉州有大發展，有33平方公里有待我們去開發建設、來干事業，這是我的內心話，我給我的團隊也經常這么說。來到中化就是中化人，有的時候我感到，我比很多老中化人更愛中化，因為我經常會提出一些批評意見。

自集團公司4月初“科學至上”高層研討會和4月底發布《中化集團關于深化改革全面轉型為科技驅動的創新平臺公司的決定》以來，中化能源堅決貫徹落實集團要求，建立深化改革組織機構、深入研究討論，通過自下而上、自上而下反復醞釀形成中化能源深化改革、全面轉型初步方案。

我們通過研討深刻認識到，在集團公司“四位一體”的創新體系中，管理體制機制變革是科學技術、產品組合、商業模式創新的“土壤”。好的創新項目只有在適宜生長的土壤中培育，配合良好的創新文化環境，才有可能成長為參天大樹。

中化能源深化改革的整體思路是貫徹落實集團公司“科學至上”的要求，以“管理+科技”雙輪驅動，優化管理體制機制，營造創新平臺和環境，筑牢創新發展的基礎；以科技創新為核心引領產業變革，將中化能源建成以科學技術驅動的創新型“自營+平臺”石油化工企業。所以，我今天的匯報主要就是圍繞著管理和科技。

首先，我認為要發揮黨建紀檢的政治引領作用。其中，黨建工作抓好“兩個重點”：一是要加強中化能源黨委力量，就是要統一管理使用總部及各BU黨務人員，做到在保持黨務人員總量不變的提前下，增強總部黨委和黨群工作部力量，提升工作水平；二是要將支部建在“連” 上，發揮基層戰斗堡壘作用。

紀檢護航提供政治保障。我們要以過程管控確保廉政結果，監督關口前移，強化中化能源廉政基礎。建設加油站、油庫等基層“連隊”廉政窗口；打造重點項目廉潔工程。

第二，精確把握定位，調整組織架構。根據集團關于“做實做強”事業部的要求，中化能源圍繞強化總部“管”的職能、各BU做好“干”的角色，對組織機構進行了調整優化。總部設置權責清晰、分工協調的8個部門，強化統籌協調、支持服務能力，另外從組建物流事業部入手，逐步將各BU改造為專業化經營的事業部。

第三，對BU經營充分授權，強化過程監督。在找準定位的基礎上，我們進一步強調放權與管控的關系，明確中化能源總部和各BU的管理職責，總部抓好黨群、財務和人力三條主線，將經營必須的權限充分授予BU，同時建立完善的制度體系，做好運營管控和對經營過程的監督評價，確保管得實、干得好。

第四，強化生產運營一體化統籌力度。我們將通過統籌生產計劃管理，構建生產運營管控體系，緊貼市場，持續強化一體化統籌力度，實現經營效益最大化。

五是針對不同業務實施差異化考核。實施多維“差異化”考核方案，強化考核精準導向，精簡考核指標，以追求效益最大化為核心目標，同時激勵創新，營造鼓勵創新的文化氛圍。

六是建設三支隊伍，拓寬人才成長通道。目前中化能源專業技術和生產技能人員占比超過90%，在三個職業發展通道中形成管理序列“一枝獨秀”局面。中化能源擬著力培養工匠精神，做實專業技術序列、生產技能序列，使在本職崗位上實現創新創造價值的員工得到職業發展和公司的認可。

七是完善三支隊伍的薪酬激勵體系。針對三支隊伍不同群體，分別構筑個性化的管理人員薪酬體系，差異化的專業人員薪酬體系，市場勞動力價位下的生產人員薪酬體系，調動員工創新創業激情，促進公司發展。

在下半年深化改革行動方案方面，為貫徹落實深化改革全面轉型任務，中化能源在創新戰略、考核激勵、授權內控、一體化協同、黨建紀檢、傳統業務發展、創新業務發展等方面發布了27項深化改革重點任務，并制定了2018年12月底前的行動計劃表。