海爾的挑戰在于，如何將金字塔式和阿米巴式兩種管理模式融合起來

海爾是一家高度強調危機、大力推動創新的企業。張瑞敏曾說，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，只有與時俱進，才能不斷成功。

海爾的企業文化歷經三次迭代：

1984年-2005年，海爾精神是“敬業報國，追求卓越”。彼時張瑞敏沖冠一怒為“質量”，毅然砸掉76臺冰箱，堪稱“追求卓越”的表率。

2005年-2016年，全球化大潮向前奔涌，互聯網技術日新月異，海爾精神又變成了“創造資源，美譽全球”。

2016年至今，海爾在進行前所未有的顛覆，海爾精神變成了“誠信生態，共享平臺”。張瑞敏希望海爾能在物聯網時代成為一個創業平臺，每一位員工都是“自己的CEO”。事實上，海爾已經在這條路上走了很遠。

“誠信生態，共享平臺”，首先意味著企業功能平臺化，海爾要從一個封閉的企業轉變為開放的創業生態圈。海爾輪值總裁周云杰曾說：“不只是海爾的員工，社會上每一個能跟用戶交互的人，都可以在海爾的開放平臺上做創客。”

“共享平臺”的第二個特點是“組織運營微型化”，這意味著海爾要從一個大型管控型組織裂變成小微公司，組織結構也要從科層型顛覆成扁平的漁網型。張瑞敏的改革大刀闊斧、驚心動魄，為了讓組織變得更加扁平，方便每一位員工自主創新、創業，張瑞敏曾裁掉一萬多名中層管理者。

轉型后的海爾只有三種員工：平臺組、小微組、小微成員。在海爾這個大平臺之下，空調、冰箱、洗衣機、廚房電器等板塊就是不同的小微，這些板塊本身又是一個小平臺。平臺負責快速配置資源，小微即海爾內部的創業團隊，小微成員則是小微招募的員工。小微既可以由員工自主創業，也可以由員工參與“競聘”，從而成為某項目的負責人。

在小微組里，小微主擁有決策權、用人權和分配權。小微負責人的薪資更高，但是壓力也更大，競聘時目標報得低，就無法成為小微主，而在成為小微主之后，如果在兩個季度內無法完成目標，就只好灰溜溜地退出，這客觀上刺激了小微的積極性。

截至2016年底，海爾平臺上共有近4000個小微，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億元。作為一個平臺，海爾不再只孵化產品，同時也孵化創客，其觸角也已經從智能家電延伸到金融、智能家居、場景商務等領域。

海爾的這一輪變革堪稱顛覆，爆炸式的創新讓很多項目、人才脫穎而出，用張瑞敏的話來說這是“小微引爆”，但劇烈變革的副作用也逐漸顯現，讓海爾的這一輪轉型備受爭議。有人戲謔說：“原來的海爾是個大商場，統一經營，現在的海爾是個菜市場，有很多小攤位，每個攤位后邊都站著一個小老板。”

唯績效主義的確可以鍛煉出抗壓能力極強的員工，也能使員工始終保持危機感

首先是戰略模糊以及內耗。很多觀察者認為，小微化肢解了海爾的組織能力，削弱了企業的整體實力，在高層戰略決策方面，海爾在應擔負的責任上是缺位的。

一位有8年司齡的海爾員工說：“小微各部門之間是競爭關系，你能想象一個企業里，一個部門看著另一個部門走彎路，自己在那里非常興奮嗎？”這種言論或許并不全面，但至少能證明公司內耗現象確實大量存在。

其次是極其嚴苛的績效考核方法。海爾采取“人單酬合一”的考核方式，簡而言之就是“你給我干多少活，我就給你發多少錢”，比如某員工的考核成績是80分，那當月工資就是基礎工資的80%，如果團隊目標沒完成，那么團隊成員只能拿到“低保”1500元。自稱海爾前員工的人士自嘲道：“是不是很像從天橋底下雇一個扛活的短工？”

唯績效主義的確可以鍛煉出抗壓能力極強的員工，也能使員工始終保持危機感。但不容忽視的是，績效和創新之間隱隱存在內涵上的沖突，“小微”們的創新必然意味著風險，而風險恰恰是績效所不允許的。由于缺乏大方向上的指導，員工在危機感上還多了一些無所適從。

海爾目前的企業文化似乎可以用一句話來概括：高層的集權與基層的自由競爭相結合。與高度集權相適應的是金字塔式的自上而下的管理模式，與自由競爭相適應的是阿米巴式的自我管理模式。海爾的挑戰在于，如何將這兩種管理模式融合起來。