關于執行力的實踐和論述汗牛充棟，我在這里單論創新戰略的執行力，因為執行不了的創新戰略毫無意義。

先說一個案例。早在十幾年前，中化化肥就提出要搞緩控釋肥，這在行業內可以說是最早的，但實施中僅僅建立了區區幾萬噸產能，且多年維持在這一水平，很遺憾最終沒能做成一塊戰略性業務。當時提出搞緩控釋肥，應該說是有前瞻性的，因為它可以減少施肥次數、減少用肥量、提高肥料利用率，而市場基本是空白的。另外一家同行企業，比我們行動得晚，但看準了緩控釋肥后在戰略上快速發力，搞成了百萬噸級的規模，從而引領這一細分行業的發展，并以此為基礎站上更高、更廣的臺階，實現了從一家小作坊到現代化企業的蛻變。

對我們而言，這是一個很典型的產品創新戰略不成功的例子，我們輸在了執行力上。假設我們有不成功便成仁的危機感、假設我們堅定戰略、假設我們的團隊同仇敵愾協同作戰……那么我們的化肥事業早已是另一番景象，但歷史沒有假設。

這個案例雖小，卻折射出戰略執行中多方面的問題。中化20年前開始系統做戰略管理，主要是圍繞產業鏈向上下游延伸，豐富礦山、工廠和分銷等業態，核心是轉型。今天，我們進入了一個更加依靠創新的發展階段，核心已是創新，因此應處理好戰略執行的幾個主要關系。

快與慢

我認為，不能簡單地用快和慢評價戰略執行的好壞，而要依據事物的特點和規律辯證看待。

現如今，信息技術革命使世情變化進入了快車道，新事物層出不窮，這大大增加了企業戰略選擇的難度。因此，對于一項創新戰略而言，不可能一下子把問題都搞清楚，只要大方向沒錯，就應先做起來。在會議室的討論和爭論是必要的，但不能萬事俱備才行動，不邁步肯定不知道行不行。

能源事業部在將能源互聯網確定為戰略后，迅速于2017年8月15日成立小組，并在不到半年的時間內，實現“小化加油”、“買原油”及“車”、“船”、“庫”系統上線，讓我們感受到了執行的高速度。這些戰略在執行中難免會出現偏差，但可以不斷修正迭代，而行動慢了或原地踏步，就跟不上市場了。

而有些事物要慢慢來，要有耐心，比如科技創新。農藥創制、種子品種開發屬于典型的長周期項目，都有標準的研發流程，不能為了快而減少試驗次數或降低試驗標準，不能片面追求專利數量或更多的“新”品種而忽視質量，不能為了增加新產品上市數量而降低商業化門檻。這方面，我們有很多案例可以總結。

2017年4月，化工事業部創制的殺螨劑9625成功上市，當年實現銷售收入6000萬元（2018年預計銷售過億元），表現搶眼。這一方面得益于技術、生產、銷售團隊協同運作的商業化推廣，但更得益于產品本身性能如速效性、持效性的優良，十年磨一劍。

同時，我們也有相當多的農藥、種子產品市場表現不好，這些產品銷量不大，毛利率低，沒有競爭力，卻占用了公司寶貴的資金資源和人力資源，從整體上拉低了公司的投入回報水平。此類執行的成效，主要不取決于“快”，而取決于我們對質量的追求。

大小與方向

一是用數據計量執行力的大小。為使戰略落地，就要把抽象的戰略變為具體的規劃，找到衡量戰略的關鍵指標。今年，五大事業部的績效評分卡中，戰略事項占30%-50%的權重。如何確定對戰略的評價方法，不能都是些定性的內容，要盡量用數據說話。

通常業務層面的戰略可以分為產品類、技術類、模式類、項目類、重組類等，每一類都有其內在特點，要分類進行分解，既不能模糊定性，也不能簡單用經營預算指標代替戰略指標。可以選擇新產品銷售收入占比，主流市場的市場份額，新工藝帶來的成本降低，新模式的客戶增長，工程項目的打樁、中交、竣工等等，這些數據可以直觀地看出公司執行力的情況，優于一般定性的評價。

二是不同個體執行力的協同。從物理學角度看，“力”除了上述的大小以外還有方向性，如果“力”在方向上不能協同，其在合成過程中就會有抵消，降低效能。對企業而言，執行一項具體戰略，不是光看每一個個體的執行力，還要看團隊的執行力是不是協調一致。

前不久參加化工事業部年會，我對揚農股份分享的一個創新案例印象深刻。揚農股份依托2,5 -二氯苯胺路線麥草畏的工藝技術突破，逐步建立了麥草畏全球領先的規模優勢。2017年，揚農股份正式實施2,5-二氯苯胺萬噸級產業化裝置建設，實現了當年建設、當年投產、當年達效。為實現該產品的產業化，揚農股份成立了研發、工程、生產等跨部門項目組。為避免出現看似分工明確、實則各自為戰的問題，項目組采取了“課題研究—工程設計—調試運行”全流程實施聯合攻關的方法，將成員統一到一個大目標即產業化上來，有效破除了矩陣式管理存在的職能壁壘，提高了執行效率和質量。

真與假

有兩個方面的誤區需要關注：

一是避免計量結果的偏差或誤導。例如，非財務類指標的定義不規范、口徑不統一，或業務臺賬記錄不完整、不準確甚至數據造假，都可能導致內部考核得高分，而真正的執行力沒有提升。這種自娛自樂式的假執行力最可怕。因此，公司各層面均應逐步完善戰略指標手冊，統一明確指標的定義及計算公式，并重點對這些戰略指標在考核中的應用進行審計稽核，這些基礎工作都很重要。

二是通過對標看執行力。判斷執行力的強弱不能局限于自己與自己比。從今年開始，集團對五大事業部的成長性考核將引入對標方法，分別選擇若干家主流資本市場上市的優質公司，與他們比EBITDA、ROIC指標的成長性。對標考核權重占事業部業績類比重的80%，而預算只占20%。只有成長性指標達到行業優秀水平，才能說明我們的戰略執行力高，是真的執行力，是真功夫。否則，我們難以實現世界一流的目標。