2017年5月，在中化集團“創新驅動 中化未來”經理人年會上，針對如何把中 化集團建成創新型企業，寧高寧董事長首 次提出“創新三角”，將創新主體、創新方 式、創新文化定義為做好企業創新的三 大互相支撐要素。在2020年的科技創新 專題會上，寧高寧董事長再度強調要運用 “創新三角”理論，從創新主體、創新方 式、創新文化等方面系統性地推進公司創 新發展和轉型升級，最終將中化集團打造 成為一個真正國際化、技術含量高、創新 型的化工企業。

為加強與世界一流創新企業的對標 管理，貫徹落實寧總對中化創新管理學院 “堅持高層次定位，聚焦創新理論和創新 實踐，持續推動公司變革進步”的要求， 中化創新管理學院以“科學至上”理念和 “創新三角”理論為基礎，對“創新三角” 理論的內涵和外延進行了深入研究和進一 步豐富，廣泛搜集并整理整合多家世界一 流創新型企業的發展歷程、運營戰略、研 發布局、研發體系、創新方式、激勵機制、 創新文化等方面的實踐。

不同企業有著不同的發展歷史、業務 及產品領域，但就科技創新這一領域，世 界一流的創新型企業有著一致的共識。 我們希望各領軍企業各具特色的科技創 新經驗，給大家不同角度的啟示和借鑒。 中化創新管理學院與《新中化》編輯部一 道，特別推出“視野·他山之石”專欄（2 期），總結巴斯夫、萬華、拜耳、陶氏、 3M、戈 爾、三菱等 企 業 的科 技 創新故 事及經驗。本期雜志中，巴斯夫、萬華、 3M、三菱四家公司的科技創新實踐將先 行跟大家見面。下一期專欄我們還將推 出有關拜耳、陶氏、戈爾、旭化成四家公 司的文章。

創新主體 高度重視

從組織結構看，各家企業擁有各具特 色的有利于創新的組織建設。戈爾扁平柔 性的網狀組織結構被視為公司成功的關 鍵因素；巴斯夫成立由8000名員工組成的 “全球業務服務部”，轉變職能定位，運 營向“大后臺，小前臺”轉變；陶氏、3M等 紛紛建立客戶創新中心，不斷貼近市場， 追求縮短開發周期，提高產品上市速度。

從企業戰略的頂層設計看，世界一流 創新型企業均將科技創新視若生命般寶 貴。創新位列巴斯夫六大新戰略之首，拜 耳認為創新是其不可或缺的重要組成部 分，萬華始終將技術創新作為企業的第一 核心競爭力來培育，3M宣稱科技是3M一 切的核心，戈爾說創新是戈爾的靈魂，陶 氏長期致力于應用科學技術打造可持續 的產品和方案。

從研發的資金和人員投入來看，案例 企業都堅持持續、大體量的研發投入。巴 斯夫每年20億歐元的研發投入在業界一 騎絕塵，同時它還擁有1.1萬名研發人員 規模；萬華擁有15.25%的研發人員占比， 甚至超過巴斯夫近6個百分點，在平均年 齡不到31歲的1.3萬余員工中，正在形成萬 華未來發展的巨大“工程師紅利”；拜耳、 陶氏、三菱化學、旭化成等公司近年年報 顯示，這些公司的研發投入要么快速增 長，要么保持在十幾億美元的高位水平。  

從戰略前瞻性看，各家企業均持續 跟蹤研發技術前沿，為企業儲備新的增長 極。3M大力推行內部創業家、逆向戰略 計劃法；拜耳致力于投資具有突破性潛力 的新型早期技術，并建立新公司孵化；巴 斯夫、拜耳、三菱、旭化成等企業設立情 報信息分析和知識產權中心，尋求完備的 情報和知識管理體系，成立企業風險投資 基金，進行戰略布局；萬華建立企業風險 預警系統和危機應對機制，不斷提高企業 危機意識。

創新方式 豐富多彩

自主創新和擁有核心技術是任何創 新型企業的目標，尤其對于今天的中國企 業來說，歷史和市場一次又一次地證明： 真正有市場潛力的核心技術是買不來的、 引不來的，核心技術受制于人是企業發展 的最大隱患，核心技術操之在我則是企業 發展的最強護城河。在對案例創新型企業 的研究中，我們總結出三個特點——

一是以開放激發創新效能。自主并不 等于封閉，創新更需要開放。走自主創新的 道路，并不意味著要自己把所有的路走完。 萬華第一次重大技術突破就來自產學研合 作，而今萬華化學在中國、美國、歐洲等地 設立研發中心，實現了“創新萬華”的全球 化布局；巴斯夫、陶氏、拜耳、三菱、旭化 成等創新型企業均在世界各地設有研發中心，或與當地的大學、科研院所、合作伙伴 乃至客戶建立良好的協作創新關系，不斷 構筑著自己的全球開放式創新研發網絡。

二是以數字化手段提升創新水平。 不僅是提出研發全球化、開放式創新、研 發數字化三大趨勢的巴斯夫，幾乎所有企 業都擅長和探索運用最新的數字化技術 改良創新、對內進行孵化創新、對外實施 并購整合創新和企業風險投資CVC等手 段，不斷優化自己的產品結構。

三是以并購整合擴大創新能力。水無 常形，戰無定法，近年來化工領域巨頭的并 購整合風起云涌。2015-2019年間杜邦陶氏 先合后拆；2017年中國化工收購先正達， 2020年兩化農業板塊資產實現整合；2018 年拜耳收購孟山都，巴斯夫則趁勢收購拜 耳的農作物板塊。這些并購整合不僅意味 著對產品業務、市場布局的整合，更是對背 后核心技術和技術團隊創新能力的整合。

創新文化 大道至簡

鼓勵創新、容忍失敗、開放包容…… 這些“常識”正是世界一流企業創新的不 二法門，并沒有那么高深玄妙。

為了鼓勵創新，3M允許員工有至少 15%的工作時間可以從事與本職工作無關 的事情；戈爾公司推崇“我們決策”的集 體決策方式，用小組討論的方法代替領導 發布號令。

除去這些特色做法之外，暢通的科技 人才發展通道、完備的薪酬福利體系、富 有吸引力的員工激勵機制、寬松的工作環 境、優良的辦公條件等都是這些企業鼓勵 員工創新的標配。

創新是為了成功，但這條路上也必然 伴隨著一次又一次失敗，巴斯夫、陶氏、拜耳、3M等將容忍失敗、包容多元列入自 己的企業文化，并在實踐中篤信篤行。

化工與人們的生活息息相關，化工企 業也因此更加強調企業公民身份，重視強 調自身創新服務于可持續發展的理念。 例如巴斯夫的宗旨是“創造化學新作用， 追求可持續發展的未來”；三菱化學不僅 提出“化學使明天更美好”口號，更是把 K A ITEK I（地球舒適化）戰略作為立身 之基；拜耳提出“科技創造美好生活”； 2019年，萬華發布“化學讓生活更美好！” 的公司使命。

如果說持續加大科技投入、實施員 工激勵是企業創新的內功心法，如果說 Pipeline、門徑式管理、數字化、智能化是 企業創新管理的奇術妙招，如果說先進的 設備技術、優良的科研條件是加速企業創 新的重器利器，那么，承擔社會責任、科技 向善的創新文化，就是這些世界一流創新 型企業從當下走向未來的至簡大道。

齊白石曾對關門弟子許麟廬語重心長 地說：“學我者生，似我者亡。你要學我的 心，不能學我的手。”一語點醒夢中人，許 麟廬牢記恩師教誨，博采眾長，悟出“尋 門而入，破門而出”八字心得，終成一代大 家。同理，對標學習世界先進，并非照搬照抄。對標巴斯夫，不是再造一個中國巴 斯夫；對標萬華，也不要做萬華第二。

中化集團正在積極向國內外優秀標桿 企業開展系統的對標學習，結合自身發展實 際，既眼光向外、海納百川，又反求諸己，磨 練內功，通過一年又一年的接續奮斗，持續 創新，筑牢基業長青的創新底色，走出一條 中化特色的科技創新驅動轉型之路。（注：由于篇幅限制，本欄目參考文獻未列出）