當務之急就是要保持工作的力度和連續性，對改革任務加速對接、推進落實

作為與新中國同齡的國有企業，中化集團既是國家改革開放的見證者，也是參與者和貢獻者。從上個世紀80年代的“三轉三化”探索國際貿易，到90年代綜合商社試點及市場化轉型，再到本世紀初實施的產業化戰略，中化的發展始終緊跟改革開放的步伐。

今天，站在新的歷史起點上，中化人提出打造“科技驅動的創新型企業”的新目標，開啟了“科學至上”改革轉型新征程。這一次，中化人要如何“換一種活法”？中化一系列的改革遵循著怎樣的邏輯？又要在哪些方面實現突破？集團總部未來的定位是什么、需要發揮何種作用？為了讓改革創新之路行穩致遠，我們需要思考回答好這些問題。

改革是中化人的DNA

中化的發展歷程是一部以改革促發展的歷史。尤其是1998年的支付危機，讓改革在中化人的思維深處留下深深的烙印，也促使中化走上不斷變革轉型的發展道路。

過去的20年，中化不但成功實現市場化轉型，還在此基礎上優化升級、加速發展、實現再造。經過多年變革，公司完成了由單一外貿企業向相關多元化、產業化企業的戰略轉型，重塑企業的競爭優勢，大幅提升企業經濟效益和可持續發展能力。

2016年以來，公司主動走出舒適區，順應內外部形勢變化，圍繞組織架構、運行機制和管理體系進行一系列改革探索，進一步明確集團戰略定位，先后調整總部組織架構、組建五大事業部、啟動管理創新工程、構建6S體系，為公司持續健康發展注入新的動力，并在2017年創下經營業績歷史新高。

歷史告訴我們，因循守舊沒有出路，畏縮不前坐失良機，唯有以更大的決心、更強的勇氣，才能開辟事業發展的全新局面。2018年3月份，寧高寧董事長居安思危、登高望遠提出了“科學至上”新理念，萬字長文一經問世，便在集團上下引發強烈共鳴、形成廣泛共識。

改革的征程，只有連續不斷的起點。在1998年危機變革的20年后，中化的改革又走到新的歷史關口，再一次吹響了沖鋒的號角。其復雜程度、艱巨程度絕不亞于20年前，但今天我們從過往的每一次蛻變中汲取了智慧和力量，這是更高起點的改革再出發。

為科學至上構建“四梁八柱”

改革，歸根結底就是要對管理體系進行調整完善。改的是制度、是體制，是制約生產力發展的因素，從而使生產關系適應生產力的發展要求，為企業轉型發展打牢制度根基。1999年的“管理改善工程”如此，今天的全面轉型也是如此。

當前，公司深化改革就是要圍繞“科學至上”理念，夯基壘臺、立柱架梁，轉變思維方式，重構機制環境。這個過程中，過去的成功經驗可以借鑒，但更多地需要我們打破思維慣性，創新創造。

2018年4月，集團黨組通過了深化改革全面轉型工作方案并發布相關決定，從政策支持、創新戰略、評價體系、總部改革等八個方面提出36項重點任務，繪制了深化改革的“施工圖”，立下了全面轉型為科技驅動創新型企業的“軍令狀”。

深化改革36項重點任務并不孤立，科技、評價、人事等方面的改革任務形成了相互銜接、相互促進的整體，共同目標就是要構建科技創新的生態環境和發展路徑。其中，科技改革要建設科技創新體系，以科學全景圖和科技規劃為基礎制定集團戰略；評價改革要實現對科技創新全過程的科學考核與評價并建立容錯機制；人事改革要系統解決如何引進和留住核心人才、打破人才流動板結的問題。

言必信，行必果。半年來，集團深化改革辦公室五個專業組100余位參與者，按照統一部署在明確戰略發展方向、重塑文化體系、制定科技創新體系、迭代6S體系等方面制定和完善了一系列有利于公司科技驅動的制度體系，修改和破除一批不利于改革創新、科技發展的制度藩籬，全力圍繞科技創新營造制度環境。

目前，各方面改革已基本完成制度設計，相關成果都將相繼應用于集團六大管理體系的修訂完善，為中化轉型發展保駕護航。

突出價值創造，打造賦能型總部

如果說集團推動的各項重點任務是為未來發展奠定基石，那么總部改革就是一場破除體制機制障礙的自我革命。

近年來，公司圍繞總部定位的思考從未停止過，一直在探索實踐。2016年底，集團對總部組織機構進行重組，明確了“小總部、大業務”原則，達成了打造戰略管控型總部的共識，并聚焦六大核心職能組建九大職能部門，調整與事業部的權責關系；2017年，集團實施管理創新工程，下放86項總部運營權限，以建立6S為抓手重構戰略管理體系，并明確了“打造世界一流的投資控股集團總部”的目標。

在不斷的變革調整中，總部定位愈加清晰：一方面，要緊緊圍繞科技驅動的核心戰略；另一方面要更加突出價值創造，通過系統管理和資本運作創造價值。為此，我們要從四個方面著手：

一是優化組織結構和治理結構，完善總部建設。突出科技創新方面統籌及投資發展與業務進退方面的科技引領，調整現有專業委員會設置，設立科學技術委員會和投資發展與脫售委員會。按照“職責相關性與匹配度高，有利于減少內部溝通協調成本，促進核心職能發揮”的原則，對現有九大職能部門的部分職責進行調整，進一步突出總部“政治引領、文化感召、資源統籌、機制創新、合規督導”的核心職責，同時理順共享服務中心管理關系。

二是賦能轉型，制定總部權責手冊，規范總部運行。在上一輪下放運營管理權限的基礎上，繼續推動放權賦能，再次下放三項管理權限，并重點解決放權后權責界面運行不夠規范等問題，進一步激發基層一線價值創造者的主動性和活力。

三是建立健全六大管理體系，夯實管理基礎。以可傳承、可優化、可持續、易應用為原則，構建以“科學至上”為內涵的中化六大管理體系：黨建體系、大監督體系、6S體系、科技創新體系、總部運營體系和企業文化體系，為打造真正的賦能型總部夯實管理基礎。

四是系統化提升資本運作水平，提高總部價值創造能力。建立完善管理機制，提升集團資本運營能力，提高資本投資回報率，為全面轉型提供強有力的資本支撐。

總部改革的目標是要實現定位清晰明確、機構精簡高效、權責運行規范、資本回報提升，為集團全面轉型構建創新發展的生態環境。

中化的這次改革就是在把自身命運更加密切地融入到歷史前進的大趨勢，與時代、與國家綁定在一起

重在落實、難在落實、成在落實

當前，我們正向著“科學至上”的總體目標不斷邁進，一系列改革舉措呼之欲出，而當務之急就是要保持工作的力度和連續性，對改革任務加速對接、推進落實。

一個行動勝過一沓方案。制度性安排要真正落地見效，需要知行合一，切換融入到具體工作之中，并在“認識-實踐-再認識”的循環中不斷豐富迭代。可以說，這是一項比課題研究和方案設計更為艱巨的任務。

歷史的經驗告訴我們，改革的生命力和創造力在基層、在一線。只有每個中化人都行動起來，我們的改革才能行穩致遠。為此，我們要最大限度地調動和激發全體員工的熱情與活力，在凝聚共識基礎上形成強大合力，讓員工都成為改革的勇敢者、行動者、奉獻者和堅定者。也唯有如此，才能讓改革舉措更接地氣、更有生命力。

深化改革任重道遠，既沒有現成經驗可循，也不可能一蹴而就。面對改革過程的長期性與復雜性，我們要結合實際處理好三方面關系：一是既要完成好考核期的各項業績指標，又要兼顧好科技創新業務的持續投入，追求長遠發展動能的轉換；二是既要妥善經營好存量業務和資產，爭取更好的業績回報，又要抓住并創造機會，投資并購增量業務和資產，推動科技創新業務邁上新臺階；三是既要不斷打牢內部管理的各項基礎，爭取全體員工投身改革轉型的最大公約數，又要持續創新體制機制和管理體系，不斷解放思想，把改革引向深入。

習近平總書記講過，一個國家、一個民族要振興，就必須在歷史前進的邏輯中前進、在時代發展的潮流中發展。同樣，企業要成長，也必須遵循歷史邏輯和時代潮流。中化的這次改革就是在把自身命運更加密切地融入到歷史前進的大趨勢，與時代、與國家綁定在一起，這是中化在未來發展的必由之路，更是一次具有開創性、艱巨性的遠征，是真正意義上的“新長征”。我們相信，只要我們不馳空想、不騖虛聲，始終保持足夠的戰略定力和戰術靈活性，逢山開路、遇水搭橋，將改革進行到底，一個“科學至上”的新中化就會在我們手中誕生！