挖掘創新潛力、培育創新業務、引導創新文化，以“二元業績考核”，構建“有靈魂、有溫度”的考評體系

“在所有理念性的無形的文化成形之前，公司怎么評價考核人的成績表現形成了無形的行為準則，也就是文化的基礎。”寧高寧董事長在《科學至上》一文中指出，一個有效的考核評價體系確實能夠在企業發展中起到引領作用。

過去十幾年，中化圍繞全面預算管理開展考核評價工作，以“想要什么就考核什么”為出發點，充分發揮考核評價的“指揮棒”作用，促進了公司業績持續增長，更在公司內部形成了一種“主動追求高業績”的績效文化。

然而，外部環境瞬息萬變、日新月異，公司從未停止過變革的步伐，過去行之有效的管理工具未必適合今天的中化。去年，公司啟動管理創新工程，圍繞戰略管控、投資控股型總部定位，構建了中化的6S管理體系，賦予考核評價工作全新導向與邏輯，包括指標的化繁為簡、預算考核權重的大幅縮減以及對標考核等，這對過去以預算為核心的考核評價體系來說是巨大的顛覆。但是，即便是這樣一個全新的考核評價體系，能夠適應今天“科學至上”的發展要求嗎？

科學至上”對公司考核評價體系的新要求

公司啟動深化改革、全面轉型工作后，擺在深改辦評價組面前的首要問題是，考核評價體系如何適應“科學至上”的要求。我們理解，創新評價體系要能夠挖掘創新潛力、培育創新業務、引導創新文化，要“有靈魂、有溫度”。

所謂“靈魂”，就是要抓住“科學至上”這一主旋律，一方面通過準確識別、界定創新，用區別于傳統業務的方式準確客觀地評價創新成果；另一方面要督促傳統業務實現創新升級，提升市場競爭力。

所謂“溫度”，則是要在考核評價工作中體現“獎對”與“容錯”，促進創新文化的形成。

按照集團黨組和深改辦的要求，評價組承擔了六項課題的研究任務，分別是“確定業務分類”“創新財務模型”“技術先進性評價”“創新業務全過程評價”“二元業績考核方案”和“考核評價結果應用”。六個課題看似獨立，實則為相互關聯的有機整體。鑒于此，評價組在課題研究中始終堅持專業分工、邏輯關聯的工作組織方式與研究方法。

具體來看，“確定業務分類”“創新財務模型”“技術先進性評價”三項課題總體處于創新活動的事前環節，是整個創新評價體系的前提與基礎，其作用是：通過科學合理地界定成熟業務與創新業務，為后續有針對性的分類考核評價提供依據；通過模型測算，明確未來可用于創新發展的投資空間，解決如何為創新配置資源的問題；通過設立技術門檻，確保創新業務具備技術先進性、符合“科學至上”的標準。

“創新業務全過程評價”課題在創新活動的事中環節發揮作用，通過明確創新評價指標模型和管理機制，對創新活動進行過程監控、資源調整，引導創新業務在科學的軌道上推進。

“二元業績考核”和“考核評價結果應用”兩項課題處于創新活動的事后環節，是整個創新評價體系的落腳點，圍繞創新業務與成熟業務的不同特點，設置差異化的考核方式，引導和鼓勵創新業務的快速成長，最終要將考核評價結果落到精準激勵上。

這幾項課題中，“創新業務全過程評價”與“二元業績考核”是整個創新評價體系的核心，是“靈魂與溫度”的落腳之處。

有靈魂，讓過程評價引領創新業務行駛在正確的軌道上

一直以來，公司內部對于分析評價工作多少存在認識上的誤區，將“評價”等同于“考核”。出現這種認識誤區，主要因為在過去全面預算管理的框架下，過程中分析評價所使用的指標與考核指標基本重合，分析評價與考核的目的都是為了督促經營單元達成年度業績目標。從去年的6S管理報告體系開始，我們著手重新定義評價工作，真正圍繞戰略推進發揮其過程管理的功能。今年“科學至上”新價值理念的提出，更是為過程評價工作賦予“靈魂”，這個靈魂就是真正找到適合于創新業務的評價方法，以有效引導創新業務在科學的軌道上運行、為創新業務的戰略決策提供支持、推廣優秀創新方法。

新的評價辦法在三個方面取得了較大突破：

一是構建商業模式創新業務評價模型。不同于科技創新和業務組合創新，從資本市場維度以及用戶和投資者視角出發構建評價模型。借鑒資本市場投資者視角，可以將商業模式創新劃分為五個階段：立項階段、需求驗證階段、盈利模式驗證階段、規模擴張階段和成熟階段。根據每個階段的特點和重點，從市場、用戶、運營、財務、風險、資本等維度構建評價指標體系，其中用戶維度和資本維度是關注焦點。比如，盈利模式驗證階段的特點是新產品或新服務基本成型，通過不斷調整商業邏輯和盈利模式，以實現業務自身的可持續增長，對這一階段的評價將重點聚焦于客戶全生命周期價值、用戶反饋及使用行為、用戶保有率及推薦率、外部融資及估值等指標。

二是借鑒OKR管理方法，搭建符合創新業務特點的決策機制。項目啟動階段，在商業計劃書中明確本業務在一定周期內的核心目標（O）、關鍵成果(KR)及目標值。依據目標和關鍵結果構建決策標準——盈利線、生命線和KR線：觸發盈利線并達到一定周期后，轉入成熟業務；觸發生命線，則創新業務中止；KR線決定創新業務進一步的開展情況，包括資源配置及團隊更換。這個決策機制更符合創新過程不確定性較大的特點，能夠賦予創新團隊更大的路線決策權，經管理主體認可后，可合理調整關鍵成果（KR）及其理想值。

三是構建了對創新平臺的評價模型。借鑒《中國創新指數（CII）研究》，構建中化創新指數。創新指數包含創新投入指數、創新產出指數和創新效率指數。通過多維度的評價指標，可以對創新平臺的創新水平進行綜合、全面的評價。與此同時，深改辦戰略組也圍繞大科技體系的建設，構建了對事業部、創新單元、創新產品的科技創新能力評估模型，進一步豐富創新平臺的評價工具。未來，兩項課題將充分銜接，共同推動、引導創新平臺的建設與持續提升。

有溫度，讓業績考核真正成為業務發展的“動力系統”

所謂的二元考核，是指對“成熟業務”與“創新業務”設置不同的考核引導方式。之所以要進行差異化的引導，是因為兩類業務在功能定位和業務特點上存在顯著差異，需要用不同的土壤進行培育：成熟業務決定公司的現在，其作用是通過獲取穩定的盈利和現金流，為創新業務的發展提供資源支持、爭取時間，其業務經營較為穩定，公司對其業務規律的認識較為深入，管理方式較為成熟，因此對成熟業務適用約束性考核，強調回報、安全、質量。

創新業務決定公司的未來，其作用是帶動公司實現大規模盈利增長與企業價值提升，助力公司可持續發展，但其存在前期投入大、失敗概率高、培育周期長等特點，且公司對其規律的認識不夠深入，需要給予一定的試錯空間，因此對創新業務適用鼓勵性考核，強調容錯和探索。

基于上述考核導向，“二元業績考核”課題在6S業績評價體系基礎上，在年度及任期考核中，分別設置成熟業務考核模塊及創新業務考核模塊。對于成熟業務，主要是落腳于財務指標，通過對標的方式以市場來檢驗發展成果；對于創新業務，年度考核重點引導創新活動積極開展，任期考核重點引導創新結果真正有效。

與以往的考核體系相比，二元業績考核的“溫度”主要體現在三個方面：一是將創新投入在成熟業務財務成果考核中予以剔除；二是對創新的考核聚焦于結果性、效率性指標，不以考核的方式過多介入創新過程，同時在年度考核中給予重大商業模式創新業務一次過程中調整考核指標或目標的機會，以適應其快速迭代；三是設置創新加分項，充分發揮創新主體的想象力與創造力，體現對創新業務的鼓勵式考核引導。

上述三項政策中，突破最大的當屬對創新投入的考核剔除：對于科技創新業務，事業部當期發生的所有費用化科技投入可以在計算EBITDA、ROIC等考核指標時全部予以剔除，既適用于預算完成度的考核，也適用于對標考核（對標公司的財務成果按同樣方式處理）；對于業務組合類創新，所有項目建設期間產生的資本占用在計算ROIC時予以剔除，并購類業務在并購當年新增的資本占用可選擇在考核ROIC時予以剔除，既適用于預算完成度的考核，也同樣適用于對標考核；對于商業模式創新業務，集團認定的重大項目所產生虧損，可在考核事業部財務成果時予以剔除，主要適用于預算完成度的考核。

雖然對創新業務的考核體現了更多的鼓勵和支持，但不意味著業績考核工作失去嚴肅性和約束性，這一點在成熟業務的考核中體現得更加明顯：一是有效延續6S管理體系，堅持通過對標的方式衡量發展成效；二是“沒有創新就不談戰略”，集團對事業部不再考核成熟業務的戰略議題；三是將“經營活動現金流”納入考核，引導成熟業務重視現金回流，為創新業務提供有力現金支撐；四是在成熟業務考核模塊中設置重大事項扣分機制，體現約束性考核。

賦能全員、全方位、全過程創新

“科學至上”已成為公司核心價值理念，創新發展已成為中化人的思維方式、工作方法甚至生存方式，這是全體中化人都應該奉行的發展理念。與此對應的，考核評價工作并非某一層級、某個部門的工作，而是一個縱向貫通、橫向協同的完整體系。

從縱向來看，分級管理是實現考核評價工作真正賦能一線的必由之路。去年，集團啟動管理創新工程，其中最重要的一個改變就是一次性將絕大部分運營管控的權限下放給事業部，“讓聽得見炮火的人作決策”，而集團結合自身定位的調整，重點賦能于五大事業部。無論是去年的6S管理體系還是今年的創新評價體系建設，重點在于如何給予事業部更大的支持和幫助、如何引導事業部以優于外部競爭對手的方式快速發展。

但是，如何讓創新一線感受到導向和體系的變化，關鍵在于事業部和BU層面要將集團的導向和方法逐級向下延伸和推廣：一方面，要將集團的考核評價導向、方法承接并延伸下去，并結合自身運營管控的定位予以擴展和豐富；另一方面，要在集團賦予的考核評價支持政策基礎之上，進一步向更基層的創新單元賦能。

下一步，我們還將推動“二元業績考核”與“考核評價結果應用”等課題在2019年業績考核工作中的落地應用

從橫向來看，考核評價工作是公司戰略閉環管理的一個環節，其作用的發揮有賴于與其他管理體系有效銜接。從今年深改工作來看，評價組的工作并非孤立完成幾項課題研究，而是站在公司深化改革全局展開謀劃，戰略組著力解決創新“從哪來”的問題，人力組主要解決創新由誰來實施、如何激勵創新成果的問題，評價組起到橋梁的作用，通過對創新活動開展過程評價、考核引導，推動創新業務從0到1的轉化。從這個角度來說，今年的深化改革工作并非是將去年的6S管理體系推倒重來，而是通過課題的研究進一步豐富了6S的內涵和外延，在有效承接6S核心邏輯的基礎上，為6S注入“科學至上”的基因，為看似冰冷、殘酷的考核評價工作注入“靈魂與溫度”。

“科學至上”必須“知行合一”。同樣，基于“科學至上”理念的考核評價體系，必須在實際工作中盡快落地，以充分發揮引導和督促作用。事實上，評價組的相關研究成果已經在2019年戰略執行計劃、預算制定中落地應用。

例如，依據“確定業務分類”課題輸出的標準，劃分成熟業務與創新業務，形成創新清單，并承接“二元業績考核”課題的核心邏輯，差異化設置目標要求和支持政策；用“創新財務模型”測算集團及事業部的資源配置；將“創新業務全過程評價”課題中構建的評價模型應用于戰略執行計劃的制定當中等。下一步，我們還將推動“二元業績考核”與“考核評價結果應用”等課題在2019年業績考核工作中的落地應用。

從前期效果來看，評價組提出的一些新思路、新方法，得到公司主要領導的充分肯定；通過宣貫講解，也得到業務一線的歡迎。這充分說明，評價組所追求的“靈魂與溫度”在大方向上符合公司上下的要求和期待。但創新永遠在路上，考核評價工作也將隨著公司的改革發展不斷迭代。我們會在實踐中不斷摸索，真正將“指揮棒”變成“助推器”，幫助公司在“科學至上”的路上越走越遠。