新零售構筑“人-貨-場”的場景，以滿足和引導人的需求出發，通過數據挖掘和商業模式重塑降低企業生產和運營成本，從而提升交易價值

傳統零售多以“場-貨-人”的邏輯來搭建，即先建立交易場所，招徠各品類供應商的商品，然后再通過多種營銷吸引人來交易。從這個邏輯來說，無論傳統線下零售如萬達、銀泰等綜合體，亦或原先淘寶、京東等網上平臺，都未跳出傳統零售模式。

隨著信息技術、VR技術等進一步發展，一種基于數據驅動融合線上線下的新零售模式成為熱門話題。這種以消費者體驗為中心、數據驅動的泛零售形態，通過將數據與商業邏輯深度結合，真正實現消費者需求逆向推動價值鏈重塑。

這種新零售與傳統零售相反，構筑“人-貨-場”的場景，以滿足和引導人的需求為出發點，通過數據挖掘和商業模式重塑降低企業生產和運營成本，從而提升交易價值。

營運模式調研

加油站是傳統零售模式的典型場景。作為運營管理者，我一直在思考，如何打破傳統束縛、真正構建起基于新零售邏輯的油站營運管理體系。

傳統營運管理的目標就是兩個關鍵詞：一個是效率，一個是效果。效率即在確保相同結果的情況下，投入較少成本；而效果即在相同投入的情況下，取得更優成果。顯然，這兩個目標在某些情況下是矛盾的。以傳統加油站營運管理為例，先是一味通過促銷來追求量的提升，當量達到瓶頸后又開始考慮成本優化，包括裁員和縮減營銷力度，反過來又會影響到銷量。

彼得·德魯克認為，企業是由顧客決定的，滿足顧客的需求是企業運轉的動力源。那么，能源零售的核心在哪里？類比其他行業，“能源行業的新零售”應該是怎樣的？中化所構想的“油站綜合服務體”、“智慧油站”會在怎樣的運營管理中孵化？

我認為，首先應該明確的是“能源行業新零售”。我們賣的不再是“商品”，而是“價值”。何為價值？

前不久，團隊在殼牌明州路加油站調研參觀。當日正值殼牌開展超級會員日活動，油站現場車水馬龍，日均銷量超百噸。按理說，超級日如此盛況，肯定是利潤豐收的時候。但深入了解得知，雖然當天進行集中讓利，但客戶滿意度調查卻比平時下降10%；活動當天，為提高前庭通過率，該站深受客戶青睞的車牌支付系統被完全停用。

仔細分析可知，集中讓利雖然在短時間促進銷量提高，但帶來的漫長等待、服務下降等問題卻損失了客戶體驗。另外，巨大的工作量，也讓員工身心俱疲。我們追求的價值，不應該是局限在價格競爭中的短期增長，而應超越價格、實現客戶的可持續增長。說到底，提升客戶體驗、增進價值感受，才是零售行業的長遠發展之道。

基于一系列詳實的調研，項目組逐步凝練了以客戶體驗為出發點、員工滿意為著力點、會員權益為切入點、創新發展為支撐點的新零售管理體系，即價值分享體系（Shared Values System）,創新發展體系（Tests and Trials System）,基礎管理體系（Administrative Efficiency System）,會員營銷體系（People-oriented Marketing System）組建的“STEP”運營管理體系，并把客戶體驗確定為我們營運管理體系的出發點。

STEP體系搭建

我們把以客戶體驗為核心的基礎管理體系定義為“STEP”體系的基石，包含油站的價格、服務、品牌Logo、便利店陳列等所有客戶能直觀感受的內容。打破部門壁壘，構建“大營運框架”——基礎管理小組，成員涵蓋工程、IT、安全、人力、財務等支持部門，都通過扁平化管理有效地實現對油站硬件設施的實時維護，提升客戶在油站的“價值感受”。

舉個例子，油站的水龍頭壞了，影響客戶的進站體驗，基礎管理小組在接到該信息的第一時間指派專人處理，避免跨部門溝通的效率低下，高效解決油站運營面臨的實時問題，讓顧客獲得增值感受。

當然，“軟件”服務帶給用戶的感受同樣關鍵。進站時微笑說“歡迎光臨”、加油時擦車服務、生病時提供便民藥箱……這些“軟件”的輸出，也能帶來很好的價值感受，這一“軟件”載體便是員工。

要讓到站客戶獲得更理想的價值感受，我們引入第二個體系，就是以員工滿意為著力點的價值分享體系，以員工訴求與歸屬感為出發點和立足點。

在實際營運管理中我們發現，員工積極主動與否對油站的經營有較大影響。為調動員工積極性，公司可以增加薪酬、提供宿舍、給予福利，但似乎還有所欠缺。這時，尋找員工的核心訴求，提升歸屬感就上升為首要問題。現階段，我們開始實施優化薪酬結構、優化油站崗位結構、試行油站委托經營、優化培訓體系等措施，未來我們還將圍繞員工感受提供更多員工關懷和激勵。

前面兩個體系主要圍繞站端的客戶體驗和價值感受。但如果客戶只有進站才能感受到價值，那就無法真正實現新零售環境下的營運目標。如何打破時空限制，讓客戶在站外也能時時感受到價值？

接下來，我們拓展了以會員權益為切入點的會員營銷體系和以創新發展為支撐點的創新發展體系。

會員營銷體系的核心在于客戶畫像。我們通過對客戶進行大數據分析，根據客戶屬性創建電子商城、會員分級、電子會員卡、粉絲群等營銷活動，讓客戶在站端以外就能夠便捷地感受中化石油的產品和服務。

而創新發展體系是對會員營銷體系的延展，也就是我們常說的增值服務。我們不再簡單著眼于油品或者非油業務，而是拓展異業合作（如保險、車險、銀行）、智慧油站、綜合服務體等豐富多樣的服務。例如，留祥路加油站即將上線的車牌支付，就是打破傳統支付方式的全新嘗試；又如，與杭州大盒子公司開展的洗車服務，就是異業合作實現共贏的很好實踐；此外，我們還希望可以更多地著眼公益事業，開展諸如綠色扶農、免費供水、環衛工休息點等公益項目。
在新零售理念引領下，基于創新發展的新時期零售管理方法“STEP”就像一顆大樹，客戶體驗或者客戶價值感受就是樹根，四大體系以此出發向上延展發散，這是個一脈相承、良性循環的過程。

會員權益再思考

科學至上，知行合一。寧高寧董事長為中化指出一條通向創新變革的康莊大道。“能源互聯網+”“中化農業智農系統”“智慧城市”……很多我們以前不敢想的事逐漸成為現實。年初，項目組調研了一個項目——“銀泰百貨365會員招募”，這是一個花365元入會即可全年享受銀泰所有商品折上9折的活動。初聽到這個項目時，我們判斷消費者對“付費會員”這件事會非常抵觸。但事實上，項目推出僅半年，會員數就突破600萬，實現經營收入2.2億元。

中化擁有上千座加油站，超600萬會員，若能搭建有效的會員權益體系，就能通過大數據分析深挖會員需求，從而利用新營運體系實現傳統能源零售板塊的價值鏈重塑。

以中化石油當前600萬會員（車主會員普遍具有優質消費能力）為基數，如果能引導會員每年實現1000元加油外的權益消費，即可獲得營業收入60億元，以20%的毛利率計算，可實現利潤12億元。在新零售體系下，這個數字還有很大延伸空間，也是能源行業“新零售”可以引領我們的新未來。

油站新零售，能源新未來。