打造業務、戰略、財務三大協同矩陣，從協同實踐中找尋內在規律，更進一步指導產業協同工作

美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫指出，協同就是企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應。按照協同效應從強到弱，可以劃分為業務協同（或產業鏈協同）、戰略協同、財務協同三類，亦可稱之為產業協同的“三駕馬車”。

能源業務協同從起步到優化

作為一家有限多元化企業，集團各事業部之間或集團整體對外多為戰略協同或財務協同。開展業務協同方面，內部具有得天獨厚先天優勢的當屬能源板塊——石油業務本身就是產供銷結合緊密、產業鏈一體化發展。

為實現能源業務上下游有機協同，中化人已經整整布局和奮斗30余年。自1987年提出“三轉三化”戰略伊始，中化就開始由貿易業務向國際化、向相關產業鏈環節延伸的轉型歷程。能源業務作為改革轉型先鋒隊，自然不遑多讓，按照業務協同發展的思路先后實施一系列戰略舉措。比如，1988年在美國收購太平洋煉油廠 ；1991年在大連市籌建西太平洋煉油廠；1989年、1990年分別在上海、舟山興建倉儲項目，開始由石油貿易向與之聯系最緊密的煉化、倉儲環節延伸，以獲取協同價值，支撐貿易業務發展。

但當時受制于各種外部環境和自身條件，除國內石化倉儲業務進展明顯外，支撐石油產業協同效應發揮的最關鍵環節——我們的“煉化夢”卻屢屢受挫，太平洋煉油廠失敗、西太平洋煉油廠失敗、仁川煉廠失敗，直到2014年中化泉州1200萬噸/年煉油項目建成，中化人前后奮斗了26年。

期間，中化能源的石化倉儲、成品批發零售等業務布局已經有較長時間的發展。在過去不確定環境下完成的中化能源產業鏈布局，是從貿易到倉儲、到勘探、到銷售、再到煉化，自然不是最完美的布局，這也是中化能源長期以來協同效應不佳的主要原因之一。由于勘探、倉儲、銷售企業缺少內部產業資源支持，在激烈的市場競爭中，只能在行業巨頭擠壓下求生存、求發展，必然使我們較長時間內在區域布局上較為分散，在核心供應商和客戶上對Major（國內外大型石油公司）有一定依賴性，經營策略上各自為戰和賺取單個環節利潤的特點突出。

在這一背景下，中化泉州1200萬噸/年煉油項目的建成，對于中化能源的業務協同而言，便有了“一子落而滿盤活”的特殊意義。

破局泉州石化

中化泉州煉油項目建成投產后，中化能源在集團公司指導下，逐步把聚焦重點區域、加強業務一體化運營、發揮產業協同效應作為主要戰略方向。尤其是近兩年，從體制、機制等方面采取了一系列有效舉措。

體制上，成立中化能源股份有限公司，以股權和管理權為紐帶，把過去較為松散的產業鏈環節連接起來。同時，中化能源采取“戰略+運營”混合型管控模式，強化總部戰略管控、統籌調配職能，逐步把各BU轉變為專注業務經營的事業部。

機制上，中化能源成立HSE與運營管理部，改革周例會制度、建立運營一體化體系，重點解決采購、生產、銷售銜接不暢問題，已經取得較好效果。

以解決原油滯期問題為例，2018年1-4月受原油采購計劃準確性以及產油國檢修、信息溝通等因素影響，部分原油到港滯期問題嚴重，3月份滯期達到24天，給中化泉州石化生產、銷售帶來嚴重不利影響。為有效解決這一問題，5月份中化能源建立計劃協調會議機制，完善信息溝通渠道，同時在上游各個環節實施有效監控，使5-6月份月均滯期天數較前4個月下降50%。在產銷協同方面，中化泉州石化與石油銷售公司、石化銷售公司共建月度產銷銜接機制，通過月計劃、周計劃的分解，增強與銷售計劃、物流計劃的緊密銜接，實現上半年度產銷率100.26%。

戰略與財務協同雙管齊下

在戰略協同和財務協同方面，中化能源在集團統一指揮下，與其他事業部步調一致，發揮各自支持作用，努力實現集團整體利益最大化。

戰略協同方面，在福建省、山東省、江浙滬等主戰場，中化能源以自己巨大的投資規模或業務體量為集團兄弟企業圍繞地產、金融、農業、化工等領域拓展業務增強話語權，支持與山東省、福建省、浙江省戰略合作協議的順利落地。

在海南省、廣東省等區域，中化能源以主營的石油貿易、石油銷售、倉儲物流業務為兄弟企業落子布局提供支持，幫助兄弟企業獲取寶貴經營資源。

財務協同方面，中化石油銷售與農業事業部協同合作，在泉州共建新農村綜合服務站，實現配套加油、便利店、農資購銷超市等綜合運營服務；在黑龍江、江西等地，撬裝站為農業事業部MAP種植戶提供優質柴油供應服務，成為MAP“7+3”服務組合重要組成部分。中化能源物流事業部與集團金融事業部中化商業保理公司合作，向中化能源下屬企業中化珠海的客戶成功放款，通過探索打通業務流程，為物流事業部與中化保理公司全面開展供應鏈金融協同業務奠定基礎。中化能源科技公司與中化商業保理有限公司協同，中化石化銷售參與，各方依托能源科技公司的供應鏈金融平臺實現應收賬款在線融資，開展以保理產品服務產業鏈中小企業的創新嘗試。

產業協同大有可為

面向未來，會發現產業協同之路才剛剛起步。下一步做好協同工作，可以從戰略層面和機制層面有所考慮。

戰略層面，集團和中化能源需進一步聚焦主戰場。寧總在經理人年會上提出，“十年之內，中化要力爭成為世界領先的綜合型化工企業。”集團總部和中化能源就要緊緊圍繞這一戰略目標和主攻方向，主動開展協同方面的研究和部署。比如，研究提出具體的產業投資方向、具體的投資區域、區域內（無論國內外）的產業發展政策及投資政策、潛在的合作企業等等，要采取主動出擊而不是被動等待的協同策略。

又如，中化集團已和福建省、泉州市達成一致，泉惠石化園區作為中化專屬園區，由中化主導發展，中化能源未來會在園區內將現有的煉油、乙烯、芳烴能力提升一倍以上，并發展相關石化衍生品產業，致力于打造世界級的石化園區。泉惠石化園區是中化集團未來重要的產業發展根據地，化工、農業、地產、金融等兄弟板塊可以提前謀劃，深度參與園區建設或參與泉州市、福建省發展，并從中獲益。

機制層面，未來五大事業部作為獨立主體，需要在集團整體框架下，圍繞戰略協同、財務協同形成合理的利益分享機制，在創造更大業績盤子基礎上，各自都能享受協同帶來的價值。另外，五大事業部在沿海主要省市均有布局，部分省市還相對比較密集，可以探討選擇部分區域進行試點，采取集中辦公或定期組織聯席會議等方式，把當地的機構負責人通過某種方式有機組織起來。通過建立協同機制，共同研究政策訴求、共享內外部資源、節約管理成本、改善管理質量、探討業務合作機會。從中化能源自身來講，也將堅持“管理+科技”雙輪驅動發展思路，運用科學方法和數字化管理手段，不斷優化產供銷、產研銷管理體系，提升運營質量和效率，為集團創造更大價值。

產業協同是一個需要長期探索和實踐的課題，對于中化集團這樣的多元化企業而言更是如此。只有本著“知行合一”的理念，不斷從協同實踐中找尋其內在規律，再進而指導產業協同工作，才能在多元化企業產業協同之路上越走越遠、越走越好。