《靈魂經營：富士膠片的二次創業神話》

（日）古森重隆 著

欒殿武 譯

出版時間: 2016年9月

出版社: 四川人民出版社

有人曾問古森重隆，“你和其他人有什么區別？”這位掌舵人毫不猶豫地回答：“行動果斷，我自信每一次都作出正確的判斷。”

21世紀初期，數碼化大潮以摧枯拉朽之勢席卷全球，膠卷市場面臨全面崩潰，古森重隆于此時臨危受命，擔任富士膠片全球總裁。2012年，膠卷業百年巨頭柯達遽然倒塌，宣告經營破產。而富士膠片2013年的銷售額卻達到了2.215萬億日元，成績斐然。

在《靈魂經營：富士膠片的二次創業神話》一書里，古森重隆分享了自己克服危機的全過程。面對核心業務快速衰落的困境，抱著“絕不能輸”的信念，古森重隆開展了大刀闊斧的改革，歷經十年圖治，帶領富士“第二次創業”。

2004年，富士發布經營計劃“VISION75”，這是一個為了迎接公司創立75周年而制定的2004至2009年度中期目標。古森重隆的魄力在于，他制定該計劃的目的不是“茍延殘喘”，而是要繼續保持國際領軍企業的地位。在膠卷市場全面崩潰情況下，這種定位需要有壯士斷“頭”的勇氣，要么新生，要么終結，沒有中間選項。

“VISION75”明確了三個基本戰略:

一是徹底精簡機構、優化體制。2006年，古森重隆整編了全球工廠及旗下專業洗印公司，同時果斷裁員5000人。

改革需要一腳“踩剎車”，也需要一腳“踩油門”。“VISION75”的第二個基本戰略是“構筑新的發展戰略”。古森重隆認為，開發新興主體項目，不能以“將來有可能發展”之類的模糊概念來進行判斷。

有鑒于此，古森提出了四個課題：如何利用現有技術鞏固現有市場？如何開發新技術應用到現有市場？如何將現有技術應用到新市場？如何研究新技術開拓新市場？在解答這四個課題的歷程中，富士也尋找到了適合自己、切實可行的市場空間。

通過戰略并購的方式，富士確立了六大領域，涵蓋數碼影像、光學元器、文件處理、醫療保健等行業。到2008年金融危機前，富士的銷售額構成結構已經發生徹底改變，與2000年相比，富士2007年的總銷售額實現翻番。業務構成以信息事業、工業器材、醫療生命科學為主，2000年占比近50%的膠卷及照片關聯產品，此時占比不過12%，這是一場神乎其技的蛻變。

第三個基本戰略是強化關聯運營，在組建富士膠片株式會社基礎上，下設富士膠片和富士施樂兩家公司。兩家公司之前幾乎不存在業務交流，而在組建控股公司后，無論在技術還是市場方面，二者業務均呈現交叉和協同狀態，大大提高了業務效率并有效降低了集團整體成本。

有人曾問古森重隆，“你和其他人有什么區別？”這位掌舵人毫不猶豫地回答：“行動果斷，我自信每一次都作出正確的判斷。”