中國金茂從十年前在香港聯交所上市的一家名不見經傳的小開發商，到業內具有知名度和影響力的城市運營商，到2022年將實現簽約額2000億，綜合實力進入行業第一梯隊

剛剛過去的2017年，面對調控升級、政策變化，中國金茂簽約、利潤兩大指標再創歷史新高。

今天的中國金茂已成為在業內具有知名度和影響力的城市運營商。而十年前在香港聯交所上市的時候，我們還是一家名不見經傳的小開發商。十年來，面對錯綜復雜的宏觀環境、波詭云譎的行業競爭，中國金茂走得堅定而執著，攻克了一個又一個難關，實現了一次又一次飛躍。

細數成長發展之路，創新在中國金茂的每一次跨越式發展中都扮演了至關重要的角色：從開發金茂大廈，到香港上市；從打造府系高端住宅，到開啟新城運營之路；從以BT模式分拆酒店板塊上市，到提出“雙輪兩翼”戰略。2017年，中國金茂創新的重點轉向激發團隊潛能，項目跟投、考評改革、專項激勵等一系列舉措讓我們在競爭中更加自信從容。從某種意義上講，正是這些創新實踐造就了今天的中國金茂。

成績已是過往。面向未來，深刻認識差距與挑戰顯得更為重要。第一項挑戰來自于規模：2016年房地產市場規模已達12萬億，與此同時，行業中強者恒強的“馬太效應”日益凸顯。即使未來五年市場規模不增長，預計2022年行業TOP20的市場份額比重將達到50%，銷售均值將達到3000億以上，入門門檻將達到2000億元。2000億成為品牌房企的最小規模要求，這意味著中國金茂未來五年必須保持30%以上的年均增長才能在行業中保有一席之地。

第二項挑戰來自效率：規模的提升需要經營效率作為支撐，對比行業標桿，金茂的經營效率仍有很大差距。具體表現在資產周轉率較低、重資產占比較高、銷售類投資運營效率不平衡、房價地價比總體較低、小投入控制大資源策略落實不到位等方面。

第三項挑戰來自機制：一是激勵機制，民企的共享機制極大地釋放了員工的能動性，被認為是民企近幾年實現跨越發展的核心要素，雖然近些年金茂的激勵采取了很多舉措，但對標市場，仍顯動能不足，優秀人才流失率仍然較高；二是并購機制，個別民企憑借并購一舉邁入行業第一梯隊，有的民企僅在2016年就實現了13次并購，而金茂自2016年以來僅有1次小規模并購；三是組織機制，對比標桿企業，金茂的組織架構還不夠扁平化，服務性總部的定位還未全面貫徹落實，向一線的授權仍不充分。總之，金茂的組織效率仍需系統提升。

基于集團和董事會的要求，以及對自身短板和未來挑戰的認知，中國金茂確定了自己的目標：到2020年實現簽約額1500億，達到行業15名水平；到2022年實現簽約額2000億，綜合實力進入行業第一梯隊，發展成為“規模適度、效益優良、品質領先、服務突出”的行業標桿與引領者。

這是一個極富挑戰性的目標，創新再一次成為金茂贏得未來的必然選擇。要真正實現金茂的創新發展，需要著力于以下幾個方面：

一是持續模式創新。金茂之前的城市運營類項目都是通過鎖定土地成本與政府共同分享土地增值收益。隨著政府在產業方面訴求的提升以及一級土地開發政策的變化，這一模式已經難以為繼。未來，金茂必須圍繞城市發展痛點與政府的產業訴求，通過規劃驅動與資本驅動，實現城市升級與產業升級，與政府分享運營與服務收益。這需要金茂加速產業體系構建，培養產業導入和服務能力，重點在文化、健康、科技等產業領域形成核心優勢，打造產城融合的標桿項目，盡快實現城市運營的創新升級。唯有如此，未來的盈利才是多方面、可持續的，金茂的城市運營能力才能得到真正的發展和提升。

二是加大產品創新。張偉總裁在金茂管理創新工程專題會上強調，管理創新的真正目的是通過打造行業領先的產品及服務，進一步提升金茂的市場競爭力。因此，金茂要在產品創新上下足功夫。

開發業務方面，要組建專門的機構深入研究客戶，在投資、定位階段力求精準；要注重在綠色、科技、智慧等方面的科研投入，切實推動金茂府2.0全面升級，形成難以復制和模仿的產品核心競爭力，保持公司在科技住宅領域的領先地位；要牢記“品質筑就更美生活”的使命，做好質量管理信息化，通過新技術、新材料、新工藝、新設備的引入，確保產品質量。

酒店業務方面，要在即將到來的租售并舉時代占得先機，積極研究并實踐長租公寓投資和運營。

商業業務方面，要做好客戶和產品定位，積極謀求與成熟電商的合作機會，實現線上線下全渠道的建立，助力新興品牌線下發展，探索零售新機遇。

綠建業務方面，要堅持以打造創新引擎為目標，不斷革新制度，以激發技術研發與應用活力；同時，在綠色咨詢和地產科技優勢業務基礎上，以區域能源站和綜合能源管理為發力點，不斷培育業務增長潛力。

金融業務方面，要圍繞持有資產盤活、城市運營、產業導入，培育多類型資產管理能力，構建核心產品線。

三是深化機制創新。金茂應努力建立一套以價值創造為導向的激勵機制，將激勵水平與價值創造水平掛鉤，讓業績突出的組織或個人獲得與其貢獻相匹配的市場化激勵，在組織層面激發狼性文化，在個人層面激發能動性，實現運營效率的跨越式提升。

要建立一套與市場相適應的并購機制，當市場出現并購機遇時，能夠快速反應、快速決策，并能匹配相關資源，真正使并購成為企業快速發展的有效手段。

要建立一套支持公司快周轉的投資策略，堅持持有業務的跟隨戰略，持續提升銷售類業務比重，在堅持現有城市選擇標準基礎上，有序向一線城市周邊、二線城市新區等外溢區域延展，從投資源頭上提升房價地價比。

要堅持總部三大中心定位，持續推動分類授權，構建以客戶和一線為中心的“倒三角”組織體系，不斷提高組織運轉及決策效率。

四是系統推進創新。寧高寧董事長對創新三角的系統論述為金茂開展創新工作指明方向。創新作為一項系統性工程，需要在主體、方式、文化三方面持續發力。

在創新主體方面，總部要設有專門機構推進創新標準制定和創新機制建立，各經營單位要切實推進創新有序展開，要注重對個體創新思維和創新能力的培養。

在創新方式方面，不應把過多精力放在從0到1的發明創造，而是應聚焦應用創新，即對現有技術的跨界整合應用，例如持續保持對大數據、云計算、人工智能、虛擬現實、新材料等新興技術的關注，并探尋這些技術與主營業務可能存在的契合點。在這一過程中，要鼓勵微創新，通過持續的微創新實現從量變到質變的飛躍，并在全公司建立起從創意到應用全鏈條的創新扶持機制，建立與之匹配的信息傳導機制、資金供應機制以及評價激勵機制。

在創新文化方面，中國金茂剛剛修訂了愿景、使命、價值觀，在價值觀層面新增了“創業創新”，要在此基礎上持續營造平等、包容、容錯的組織氛圍。各級經理人還須率先垂范，在文化層面激發員工創新的積極性，打造人人創新、日日創新、處處創新的創新型組織。

大至人類發展，小至個體成長，創新帶來的往往是實質性、飛躍式的改變。正因如此，雖然道阻且長，但創新之路仍引得無數優秀組織和個人爭先恐后、前仆后繼。2018年的征途已經徐徐展開，面對愈發變幻莫測的未來，中國金茂決心傾盡全力在創新的道路上一探究竟，相信當下的努力和嘗試可以轉化為未來的先機與優勢，為行業進步貢獻力量。