“人單合一”的關鍵在于將傳統固化的層級關系變成動態的組織平臺，實現員工價值與用戶價值的共創雙贏

海爾集團順應互聯網時代“零距離”和“去中心化”“去中介化”三大特征，首創“人單合一”管理模式，伴隨著“中國智慧”走入哈佛商學院成為經典案例，海爾的組織轉型、創客孵化和按單聚散等理念引發全球管理學界熱議。

所謂“人單合一”，是海爾集團在經營實踐基礎上創立的雙贏管理模式，“人”即員工，“單”即用戶價值，“合一”指讓員工利益和用戶需求融為一體，雙贏體現為員工識別并滿足用戶需求，創造用戶價值，體現企業價值，從而實現自身價值。“人單合一”模式共包含3個層次9個要素（如圖）。

“人單合一”的關鍵是將傳統固化的層級關系變成動態的組織平臺，實現員工價值與用戶價值的共創雙贏，從而提升企業價值。地產項目公司若能借鑒海爾管理模式和思想，優化企業資源配置平衡，促進員工角色重新定位，改變現有組織慣例，凝聚全新組織能力，倒逼創新實踐，釋放員工效能，就能實現“人單”價值最大化。

如何實現雙贏

在運營體系中，首先要以用戶價值為首驅力，構建“我的用戶我創造，我的增值我分享”自我價值實現平臺，員工由被動執行者向自主創客轉型；管理者則為員工服務，轉變提供各種支撐保障和創造價值的平臺，實現去中心化、去中介化，每個人都是中心。

其次，支持平臺和運營環境層次以“讓每個人發揮自己的價值”為核心制定“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”戰略主題，建立開放平臺生態圈體系，實現員工與用戶零距離，對內構建資源交互和協同的并聯平臺，對外搭建連接用戶需求的用戶生態圈。

再次，根植開放公平的創業創新“兩創文化”氛圍，推動員工自創新、自驅動、自運轉，滿足新時代多元化、個性化、碎片化的用戶需求，實現“讓每一個員工都成為自己的CEO”的變革終極目標，以員工“微創新”帶動企業“顛覆式創新”。

金茂廣州公司積極嘗試和探索將海爾“人單合一”雙贏管理模式應用于企業創新轉型，探索地產項目公司發展新出路。我們的實踐探索主要包括信息化創新、組織創新和績效落地等幾個層面。

信息化創新

2018年是“科學至上”元年，也是中國金茂信息化提升年。金茂廣州作為改革開放最前沿的區域公司，積極貫徹集團和中國金茂的戰略指導。

對內，加強基礎信息設施建設，搭建公司專屬企業微信、Umeeting網絡虛擬會議等平臺，打破跨單位、跨部門溝通壁壘，實現跨網絡、跨平臺業務接入，提高組織的扁平化程度和員工的操作體驗。

對外，構建與客戶間的零距離平臺，客戶通過定制精裝業務管理系統實現端對端一鍵下單，在前臺不斷優化客戶體驗和滿足客戶場景需求的渠道和接口，最大化縮小員工與客戶的距離，并在后臺構建基于用戶過程行為的大數據庫來指導相關業務決策，幫助員工掌握一線需求信息，更有效地對客戶實現分層精準營銷和服務，提升金茂定制精裝業務核心競爭力。

組織創新

企業只有不斷創新改變，才能不被時代的洪流拋下。海爾正是將傳統的金字塔式組織解構和裂變，成為以自主經營體為基本創新單位的動態組織架構。金茂廣州結合地產項目公司實際業務需求，推行“人單合一”模式下網狀節點型的組織架構創新，將固化的層級關系轉變為動態的平臺組織，重新組織生產要素來激發創新。

首先，創新拿地模式。隨著房地產行業逐步由增量市場向存量市場轉變，金茂廣州推行內部搶單，組建專業團隊，開創中國金茂首例舊改項目——深圳玉壺項目。從傳統的“招拍掛”項目到舊改、收并購項目，通過突破創新的拿地模式，獲取優質土地資源，實現品牌效益最大化。這種項目總搶單的團隊組建模式更像靈活機動的“班長的戰爭”，其核心是任務式指揮，將戰術指揮重心下沉到一線。

其次，積極探索智慧住宅。金茂廣州以客戶敏感的人本需求為導向，以產品復合價值為核心，以設計創新為龍頭，探索創新智慧住宅新領域，孵化科技創新團隊，成立科創公司，通過資源整合、集成發展，做到個性需求定制服務，滿足消費者對安全、舒適、健康、有品質生活的要求。

最后，釋放員工效能。《海爾轉型》一書中曾提出“三預”機制，即預案、預算、預酬。在一個組織中，一流的目標團隊、一套目標管理體系及激發創業的激勵機制至關重要。金茂廣州探索在具備快周轉基礎的項目如東莞、泉州等三四線城市中，采用“官兵互選”、“競聘上崗”等創新形式，項目負責人帶著“三預”競聘上崗，自選團隊成員，保證項目的高競爭力和團隊的高執行力，建立上下互動的驅動機制。如今，泉州項目成為區域公司關鍵節點運營控制標桿。

績效落地

科學的“動力系統”，能夠充分發揮人才作為創新第一資源的引領和支撐作用。金茂廣州深入貫徹中國金茂激勵創新政策，在企業資源分配方面，堅持向奮斗者傾斜，更向價值創造者傾斜。將傳統的按勞分配轉變優化為按價值創造分配，實現企業資源的優化配置和平衡。公司嘗試探索管理費用包干制，提升項目管理人員積極性，根據市場情況設立營銷激勵、投資激勵、跟投等多種激勵方式，調動組織成員工作積極性，實現企業目標的達成。

在員工個人發展和成長方面，開創高績效文化導向的績效管理機制，建立激發組織活力的淘汰機制，設立培養發展型員工的“金鼎學校”，打造對抗質疑的藍軍團隊，使員工走出勞動者的思維定式，真正跟著企業一起發展和進步，使企業成為員工的企業、員工成為企業的員工。

面對復雜的國內外經濟環境，地產項目變革創新顯得尤為重要。客戶在變，技術在變，形勢也在變，只有在自我顛覆和變革轉型中前行，才有可能追趕和引領房企新時代。