金融科技對于現有業務不應是簡單地發揮輔助作用，而是應更多地發揮引領作用

我們預判到環境的驟變，卻沒有料到它來得如此兇猛。過去這一年，金融行業經營環境異常嚴峻，資管新規等一系列政策出臺、監管罰單創歷史新高、金融審批從緊從嚴。面對國家暴風驟雨般的各種清淤瘦身舉措，我國金融行業正經歷著改革的空前陣痛。信用債違約潮涌現、P2P平臺接連爆雷、資本市場持續低迷，接二連三的不利影響給金融事業部“跨越式增長”目標增添了更多不確定性。

然而，面對紛繁復雜的外部環境，事業部上下始終以“科學至上、知行合一”理念作為指引，積極推動深化改革，堅持“智慧金融、一圈一鏈、服務產業”的ICI戰略方向，最終保持了經營業績平穩增長，并創造歷史新高。

兩大成果和兩個轉變

回顧一年的成長，我們收獲了兩大成果，實現了兩個轉變，當然也留下一些遺憾和不足。

說到兩大成果，一是指事業部的成熟業務在2018年頂住外部環境壓力保持較為穩健的增長，消費圈金融、供應鏈金融兩大業務模式得到成功驗證。特別是，外貿信托、財務公司均明確客戶在戰略方向上的核心導向作用，提升自身能力建設，雙雙實現監管與行業的首次雙A類評級結果；保理公司成立不足一年時間即實現了千萬級的利潤，其儲架式ABS產品的獲批更是開央企先河。成績的取得進一步堅定了我們的戰略決心和戰略信心。

二是指產業基金、環保等創新業務實現初步布局，為創造新的增長動能奠定了良好基礎。如產業基金，雖然年初還有些踟躕不前，但通過對市場的廣泛接觸和對行業規律的深入理解，現在已經初步形成了覆蓋多個行業、順逆周期結合、境內外聯動的布局雛形。

此外，作為集團的金融服務平臺，我們積極為集團各產業板塊提供更好服務。今年，我們成立了定向服務集團各產業的客服部門，走訪各產業板塊80余次，針對個性化問題制定專屬服務方案，運用各類創新金融服務手段解決60余項服務需求。全年對集團各產業板塊貸款規模同比提升達到125%，息差同比縮減23BP，實現產融協同服務規模和效果顯著提升。

然而，我們也經歷了兩個認識上的轉變。一是，通過對標，我們發現金融科技對于金融行業的發展愈發重要。如中國平安的金融科技板塊，一年時間凈利潤實現數倍增長，幾家老牌央企金控平臺也都在通過科技賦能自己的傳統金融業務，并實現業績的突破。這些成功案例，讓我們意識到，金融科技對于現有業務不應是簡單地發揮輔助作用，而是應更多地發揮引領作用。

二是，隨著金控平臺統一監管的臨近，事業部深刻體會到適應金融控股集團的風險管理體系尚待建立，而且刻不容緩。對比市場化金控平臺，事業部專業化的金融風控能力有所欠缺，尤其是對創新業務的風險管控較為薄弱，事業部需盡快優化風控管理，形成涵蓋組織、制度、風險計劃、流程、報告、考核、信息系統、文化8大模塊的全面風險管理體系，為業務發展提供舞臺。

當然，過去的一年金融事業部也留下一些遺憾和不足。盡管我們不懈地努力、艱辛地付出，但對照ICI戰略愿景目標，一圈方面，我們直接服務C端的能力及構建生態圈的組織力不夠強；一鏈方面，我們的產品覆蓋度及服務內涵不夠全面和豐富；創新業務方面，產業基金、環保、金融科技仍在發展起步階段，聚焦和解決客戶需求的能力還有待打磨提升；管理支撐方面，在風控、信息化、科技創新、人才及組織效能方面仍有短板。這些不足，將會成為金融事業部今年再戰的重要發力點。

不遺余力推進創新改革發展

成績是我們堅持的資本，不足是我們改進的方向。面對似乎有些撲朔迷離的未來市場環境，金融事業部還需要在多方面繼續鼓足干勁，為戰略實現鋪平道路。

其一，我們要不遺余力地堅持ICI戰略，實現創新發展。

雖然金融事業部的ICI戰略經過不斷地打磨，已經愈發成熟，但面對金融科技、產業基金、環保等創新業務，我們的理解還不夠深刻，對其市場規律的掌握還存在不足，同時也正在遇到一些問題。金融科技如何賦能金融業務實現模式創新？產業基金如何盡早完成布局實現收益貢獻？環境公司的核心競爭力如何培育？這些或大或小的問題都是我們創新業務發展的障礙。

當然，成熟業務也有類似的問題。我們消費金融圈的前景到底如何？我們產業鏈金融的功能如何補全？也許破除這些障礙的具體方式還不能確定，但是我們至少明確了方向，那就是堅持市場導向、堅持客戶導向，這也是ICI戰略的思想引領。

其二，我們要不遺余力地推動體制機制改革。

寧高寧董事長曾提出：“中化的金融板塊自身應當更獨立，對于一個大的綜合性化工集團，金融自身要走出自身的戰略，要有思路、有想法。”如何實現這種轉變，是落在全體金融事業部人肩上的一種責任。而推進金融事業部的體制機制改革，正是解答這一疑問的鑰匙。其中，事業部整體混改上市首當其沖。雖然，復雜的外部環境讓我們無法把未來的道路看得真切，但兄弟央企的成功典范就在面前，我們堅信只要勇于開拓，本著實事求是的原則，抱著咬定青山不放松的心態，成功必將到來。

其三，我們要不遺余力地推進事業部管理水平提升。

在戰略管理方面，事業部要根據金融行業及自身業務的發展特點，持續創新管理手段，優化戰略閉環管理。特別是要突出戰略的執行力和組織力，一方面能夠從客戶、產品、保障等方面確保戰略執行到位，另一方面還要保證事業部上下在戰略管理上的合理分工；

在協同工作方面，事業部要打破各業務單元邊界，整合資源，促進產融、融融協同，努力在產融協同服務規模、效果上實現更大提升，在金融功能協同方面實現更多業務落地；

在風險管控方面，要參照行業先進經驗建立全面風險管理體系，使用多種舉措持續提高風險管控體系的完備性和有效性，滿足金控平臺需求；

在人力資源方面，應堅持以提升組織和員工效能為目標，根據戰略需要進一步加大專業人才獲取力度、優化人才結構。

中化金融之新既是時代給予的助推，也是我們自身否定之否定的體現。而在這條路上，我們做得還遠遠不夠，正如羅素所說，“眼光長遠是理性的，但也是苦悶的，因為美好永遠在將來，當下永遠有苦難”。我們堅信，這樣的務實認知會成為我們的利器，激勵金融事業部上下在2019年的工作中繼續披荊斬棘。