——楊林主教練在2019年高層戰略研討會上的點評講話

有這樣的認識、這樣的決心，相信對標巴斯夫一定能夠取到其“神”

這幾天，和大家一樣，我也一直在努力思考巴斯夫到底是一家什么樣的企業，它的“根”和“魂”是什么？中化和它的差距在哪里？應該學它的哪些方面？怎么學？所謂對標管理，就要做到知彼知己，精準對標，真學真做，以終為始。這是一個長期、艱巨的工作。

巴斯夫是一家有超過140年歷史的德國企業，毫無疑問，它身上被深深地打上了德國文化、歷史、民族的烙印。德意志民族具有非凡的哲學思辨能力，出了很多偉大的哲學家，追求信仰、追求原則是其民族特性。同時，這也是一個組織行動力非常強的民族，善于設計、實施、組織宏大的工程和戰役。巴斯夫這家公司的特質和德意志民族的特點是有直接關系的。對巴斯夫的分析可以從道、勢、術三個層面展開。

巴斯夫的“道”是什么？巴斯夫相信人類社會必須可持續發展，環境資源必須可持續發展，不能我們這代人把千秋萬代的資源全部耗盡；相信萬物相連，因為萬物相連才有Verbund。在這個基礎上，“追求經濟價值、生態價值和社會價值”的理念深深烙在了巴斯夫人的思維中。

巴斯夫是一個工業投資品制造商，其客戶都是企業，都要追求經濟價值、追求成功，因此“幫助客戶成功”成為巴斯夫的成功之道。“一體化”“市場化”，都是其追求經濟價值的思想根源。

巴斯夫的生態價值追求體現在Sustainability和Close Loops，追求萬物都要實現循環，用Close Loops創造一個新的化學物質，這個化學物質最后要回到最自然的狀態?；氐阶匀恢虚g的水應當是被凈化的，污染物都應該盡最大可能再利用。巴斯夫的原材料中有30%來自廢料。

巴斯夫的社會價值追求體現在其責任關懷體系、“1+3”責任供應鏈以及“Golden Bee”企業倡議，即一個企業履行社會責任是一個Golden Bee，通過雪球效應，帶動更多的企業履行社會責任，最終變成一個“Golden Bee”群體。

巴斯夫的“勢”是什么？“勢”就是方向，由價值觀、使命和愿景決定。巴斯夫的使命是“We Create Chemistry”，在這個基礎上有七點愿景：一是在所有主要市場上都成為“the chemical company”；二是讓公司成為客戶首選的合作伙伴；三是以創新產品和解決方案成為行業最具有競爭力的全球供應商；四是投資必須獲得高回報；五是可持續的發展；六是視變革為機遇；七是員工共同努力來確保成功。

從愿景出發，巴斯夫有六個核心價值觀，每個價值觀下面都有公司行事的原則，其中兩條給我留下深刻印象。

第一，實現可持續盈利能力。包含三個原則，一是領先的市場地位和良好的財務狀況，絕不為了領先的市場地位而犧牲良好的財務狀況；二是完整周期超過資本成本的回報；三是為員工提供有競爭力的薪資福利以及良好的工作環境。

第二，為客戶的成功進行創新。巴斯夫創新的原則包括：在市場、科學、社會的變革中尋求優勢，以此為發展的良機；利用自身的領先地位塑造科學技術的進步,發現新的商業良機和協同效應；與客戶共同開發和優化產品與服務，為客戶創造價值；定期評估客戶滿意度，依據反饋優化改進流程。

其它四個價值觀分別是：安全健康和環境責任、個人發展和專業能力、相互尊重和對話、誠信。這些價值觀構成了巴斯夫的思想基礎。

巴斯夫的“術”是什么？在上述價值觀引領下，巴斯夫形成了自己的戰略框架，并依靠獨樹一幟的管理實現戰略目標。巴斯夫的管理體系中，我感受最深的有三個地方：組織、管控和人力資源。下面重點說一下組織和授權體系。

第一，分工體系和授權體系。巴斯夫高管的分工體系和授權體系非常有特點。首先，董事長Dr.Martin負責總部大部分的管理部門，以及創新管理部和知識產權、法務部，可以說是管著閘門的總開關；其次，董事會副主席兼首席財務官Dr.Hans負責財務、企業審計、企業管控以及采購和供應鏈；第三，董事會成員Michael的角色類似球場上的自由人，他管理的范圍看起來最小，但負責的是一體化基地和生產制造部門中的核心。

此外還有一點需要特別強調，業務領域是利潤中心，不負責生產和采購，只負責銷售；采購和生產屬于戰略和成本中心，和職能部門一樣。也就是說，生產部門只負責生產，職責是生產成本最小化；采購部門只負責采購，職責是采購成本最小化；銷售部門的職責是爭取訂單最大化。通過這種組織體系，實現統一采購、統一物流、統一生產。這樣的體系和中化目前的組織體系差距非常大，要實現這樣的組織體系我們還有很長的路要走。

第二，為客戶的成功進行創新。在巴斯夫的業務組織架構中，市場部處于最核心的位置。市場部是戰略管理部門，協調了整個產品部和銷售部門，真正做到了“以銷定產”。

市場部對客戶的需求進行調研，一方面把客戶的需求反饋給產品開發部，如需進行產品研發，產品開發部會將需求反饋給研發中心；另一方面，市場部給銷售部制定銷售策略和銷售計劃。然后，銷售部根據銷售計劃給生產工廠安排產能排期。

巴斯夫“與客戶共成功”的商業模式極具智慧。例如，巴斯夫是涂料生產商，按理說只要把涂料賣出去就可以了，但為了把涂料賣得更好，巴斯夫和客戶一起設計開發汽車涂裝工藝。過去的工藝在涂裝的過程中需要進行兩次烘干，巴斯夫改進了這個工藝，把兩次烘干合并為一，降低了消耗。最絕妙的是，巴斯夫還隨之改變了計費方式，開發了新的計費系統。傳統的計費方式是一公升的涂料多少錢，巴斯夫將其改成每件成品所需涂料的費用，也就是涂裝一輛車多少錢，在幫助客戶節約了涂料和成本的同時，也提高了每公升涂料的毛利率。

第三，創新過程管理。巴斯夫的創新管理是從一個創新的idea到基礎研究、探索性研究、應用研究，最后實現產業化的過程?？偛康膭撔鹿芾聿浚–EO直接管理）負責淘汰和篩選，把idea變成研究項目。進入基礎研究以后，巴斯夫由300個大學組成的8個研究聯盟對研究項目進行第一次篩選把關。篩選后的項目進入到探索性研究階段，由總部三大研發中心負責。之后，項目進入應用研究階段，由事業部研發平臺負責。

項目在基礎研究和探索性研究階段，所需資源由總部承擔25%，事業部承擔75%；在應用研究階段，所需資源由事業部承擔。這種研發體系，保證了研發能夠和市場緊密結合，和客戶緊密的結合，一切從市場需求出發，提高了研發效率和成功率。

以上就是我對巴斯夫的一些簡單了解。我認為中化對標巴斯夫的工作還沒有真正開始，今天只是一個開端。我通過統計這幾天大家討論中出現的關鍵詞的頻率，發現大家普遍認為目前與巴斯夫差距最大的地方在于科技創新，其次是一體化，再次是戰略決策，然后是以客戶為中心、公司治理、企業文化、可持續發展、業務組合、一流團隊、HSE、成長、價值管理。

價值管理是巴斯夫的核心，而我們大部分的團隊卻認為它在整個對標體系中不重要，把注意力和成功的關鍵因素放在了科技創新和一體化運營上。到底是思想指導行動，還是行動走到哪里，思想跟到哪里，我們需要思考一下這個問題。

在如何實現目標、縮短差距方面，對于短期目標，絕大部分人認為應該制定市場化戰略，其次是科技創新，再次是 “R+D”；長期目標中，大家認為最難、最不容易實現的是一體化，其次是一流團隊建設，再次是文化塑造。

總體來講，從大家的認識上可以看出我們的對標工作剛剛起步，對于中化和巴斯夫的差距到底在哪里，大家的認識還比較離散，還沒有形成共識，對巴斯夫的認識還停留在比較表面的層次，但大家表現出來的決心非常大。

我從各小組的經典語錄中選擇了一些有代表性的和大家分享。比如，“積跬步，借西分，高屋建瓴，益精進；兩化融，聚賢良，韜光養晦強內功。”寫得真好，文采也好，把對標作為揚帆遠航的起點，把對標作為價值創造的立足之本，和對標巴斯夫的出發點非常一致；又如，“對標者對其神，解其源，標差距，日精進。”把對標的路徑說得非常清楚；再如，“與巴斯夫相比，我們缺少全面的均衡性、邏輯的系統性、持久的執行力和戰略的堅定性”，很內?。贿€有，“客戶、社會、員工是企業生命的源泉，戰略統籌是企業常青的基石，科技創新和組織變革是企業發展的強大動力，適度吐納是企業強身健體的優秀方法。”把企業的發展路徑如何通過對標來實現說得非常到位。有這樣的認識、這樣的決心，相信對標巴斯夫一定能夠取到其“神”，而且一定能夠實現我們“他山之石可以攻玉”的目標。