——寧高寧董事長在2019年高層戰略研討會上的關閉講話

真正做到有一個大目標，真落實、真執行、真學習，形似神也似

這三天的研討、學習、對標，總體來講，我覺得很好，超出了一開始對這個會的預期。標桿管理是一種切入方法，其實也可以從戰略、人力、財務等角度切入。通過標桿管理，我們對公司管理進行了全面的反思。

一開始，感覺有點像盲人摸象，對標對象還挺復雜的；慢慢深入下去，感覺更加千頭萬緒、錯綜復雜, 各方面都覺得有些問題，但是問題具體在哪兒、邏輯關系是什么，什么最重要，沒太搞清楚；到要找差距和行動的時候，又遇到了困難，從哪兒開始，先做什么，有點像老虎吃天，不知道如何下手，每個組不太一樣，組與組之間也互相交流和討論。

等到今天上午的小組匯報，各有千秋，也有很多差別，但是基本進入到了庖丁解牛的階段，掌握了大局，也掌握了細節，整個過程是一個無意之中逐步到了相對比較統一的階段，統一了很多語言。

這有點像王國維在《人間詞話》中提到的三重境界，一開始是“昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路”；后來是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”；最后是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處”。

我希望把這三天的討論凝練出一個東西來，每個組的表達方式和重點都不太一樣，但實質是一樣的。剛開始討論的時候大家都提巴斯夫，最后在展示的時候，巴斯夫提得少了，比較抽象了。我們還是得有一個模型式的東西，這個模型就是把要素列出來，把要素的相互關系、相互作用列出來，這是一個整體的、系統的東西，互相之間都有聯系。就像一個機器，不能少一個螺絲釘。這樣，通過一個新的思維過程，我們可以得到公司管理的一種方法。每個人知道這個方法后，找到自己的位置在哪兒，做的工作是為什么，同時要明白如果自己的工作做不好，即使別人做得好也不太行，因為這個機器是個完整的、相互作用的。比如，銷售做得很好，安全出問題了，公司也不行。

在大家研討的基礎上，我把這個模型畫了出來，這個模型綜合了之前所有的圖，試圖用它凝練出所有的要素，并揭示其中的邏輯關系。由于時間倉促，這個圖還有待優化和補充。

模型的最中央是核心團隊的出發點，包括價值觀、使命和黨的領導，這些不是今天討論的重點，但一定是所有問題的出發點。公司的使命和個人的訴求并不矛盾，但也不完全一致。如果道德要求距離人性太遠，是難以落實的；如果完全一致，那么人性中惡的部分就難以受到約束。

模型的外圍是四個部分：社會、客戶、股東、員工。人類社會誕生企業這種組織形式，其目的是讓生產更有效率、讓人們生活得更好。雖然我們今天不討論價值觀和使命，但企業最終目的就是為了社會好、客戶好、股東好，因為我們是國有企業，有相當一部分是代表著國家，國家好，股東好，最后一個是員工好。

這四個如果按順序說，應該從社會、客戶、股東、員工這么轉起來。大家可以從這四個角度理解對標，這四個角度就是一個企業存在的目的，教科書也是這么寫的。但今天，我們不是抄書，也不是誰強迫我們接受，而是我們經過研究討論，發現應該從這個角度去看問題。

如果把“有社會責任感，要給員工提供更好的工作條件……”這些話單獨寫到另外一張紙上，由于沒有邏輯關系在里面，人們講完以后就會忘掉，也沒法放到大體系里面來理解。而一旦把它們放到一起，有邏輯關系了，你會發現這個模型里面漏掉任何一個因素，其他部分都會受影響。

我們提到均好性、持續性，提到國際領先的企業幾十年以來持續進步，而中國企業能活五年、十年已經不錯了，過去這一兩年幾乎每天都有大企業出問題。這個社會并沒有大變化，他們怎么就不行了？中國這種例子太多了，而且這些企業都是上百億的企業。為什么巴斯夫可以做到穩定性？因為人家可以做到均好，從而實現穩定增長，這就是差距。當然，均好也會帶來問題，就是太慢，太保守，創新不夠。不過，這也只是有可能，并不是必然。

巴斯夫沒有畫這張圖出來，但是它心目中一定有這張圖，所有工作的行為、規范和著力點基本都在這四個方面。

第一，社會。

做一個有社會責任的企業公民，目前成了企業經營的最高境界。這個理念和目標在很多企業，特別是比較大型的國際化企業里，幾乎是第一位的，超出了股東，超出了員工，超出了一般盈利。

這其中包括很多內容：企業公民、社會責任、HSE、誠信、稅收、就業等。此外，我們還是個民族企業，民族企業應該有一點民族性。我在達沃斯參加一個討論電訊的會議，深受觸動。大家全在談5G，全部人都承認華為領先，而且領先一年到一年半。其中一個美國公司發言，認為下一步世界可能只有兩個系統，一個是歐美系統，一個是中國系統，但沒有任何對華為技術的分析和評價，就覺得歐美系統不可能使用中國系統作為一個基礎設施。我覺得這些人沒救了，他們當時說的所有的自由貿易、國際化，所有的知識、技術都是為了他們自己，當不是為了他們自己的時候就全變了。

說到社會責任，我們必須是很高尚的一群人，道德情操非常高尚，目標非常遠大，社會責任感強，對社會的關愛非常重，自我使命感很強。同時，HSE要管好，稅收也要好。

在討論過程中，大家在大的系統里面又畫出了很多小的系統，大模型里面套著小模型，還有落實行動計劃。這里面的創新發展、國際化競爭力、企業形象都可以變成一個社會責任問題來看。

習近平總書記說，人民對美好生活的向往，就是我們的奮斗目標。當你發現企業里的人非常高尚、對社會作用很大，人們對美好生活的向往和追求的實現，是通過企業努力來實現的，這對企業自身來說，無疑是令人振奮的。

我希望，今天這個模型的起點也是我們今后開展工作的起點，勇于承擔社會責任，雖然說起來比較虛，但不做這個工作就不會持續發展，就會不斷受到挑戰。巴斯夫的董事長說，巴斯夫最大的成績就是比較高的回報率和比較低的排放率，學巴斯夫這個是第一位的。

第二，客戶。

客戶就是市場，這是最終檢驗我們的一個關口、一個標準。這一關過不去，企業肯定要完蛋。先有觀念，再說行為，客戶這方面也是一樣，我們要先樹立一個理念，即“以客戶為中心”。從這個理念出發，可以延伸出市場檢驗、產品創新、研究發展、科學至上、戰略引領、行業洞察、一體化商業模式、卓越管理、效率成本、產業布局、供應鏈管理等多個方面。

其中，戰略引領包含兩個層面。第一個層面是公司資產組合戰略，即進出有序、行業洞察，也就是不斷調整資產組合，不斷適應市場對行業的需求；第二個層面是企業競爭戰略，比如說一體化，行業確定之后可以做一體化、降成本、做研發、做好產品，這些都是企業競爭戰略。

關于一體化大家這兩天討論很多，巴斯夫的一體化戰略就做得很好，路德維希幾乎占了巴斯夫的一半，巴斯夫中國占巴斯夫全球的百分之十幾，在中國他們要再建一個升級版的路德維希港，100億美元預算，2026年要建成。一體化包括了產品、研發、市場、信息、資產組合一體化，具體來說，上游、下游怎么做，銷售怎么做，研發怎么做，生產上下游、銷售渠道、研發怎么聯合，信息系統怎么聯合等等，在這里面就有價值創造，協同效應也就出來了。

這次我們討論比較多的是業務整合問題，業務整合絕對不是簡單相加，一定是化學整合，不是物理整合，一定是發生了化學反應，產生有機聯系，不是簡單的相加，這是一個新的商業模式。

今天上午，金融和地產組也運用這些方法很好地分析了自身，逐步形成很多很好的管理方法。一法通，萬法通。企業管理的方法都是相通的，真正領會把握了，去做其它行業也照樣可以，邏輯是一樣的。

關于產業布局，我們之前討論產業園區的出發點往往是安全問題，覺得產業園區投資很大、不好管理。但通過討論，我們越來越明確產業園區的確有一體化的技術邏輯、效率提高、戰略創新在其中。未來，隨著小型化工企業的逐步關停，安全管理水平高、產值高、技術水平高的化工園區將成為趨勢。

今天的分析，為我們下一步怎么做帶來了很好的理念和方法，等到明年這個時間再開會，我們會針對每一個點形成反思和行動。比如行業洞察怎么做？可能會把當時涉足的所有行業都列出來討論，再去看這個行業我們還需不需要，是需要擴大或減少，以及要去投資什么新行業。

過去我們的投資有很多是相對被動的，別人想賣給你，你再去買，這叫投行驅動型的投資，投行做一個牽線搭橋的角色。至于這個資產是不是符合我們的戰略、符合市場，發展趨勢如何，這些就不一定了。這就是一個機會性的投資，我們試圖把它搞成戰略性投資。而下一步，我們將主動進行戰略型投資，大方向確定了、行業確定了，我們主動找到他們去購買，或者自己干。

從客戶本身來講，MBA所教的大部分企業管理課程都在這兒了。但這里面也有我們對標巴斯夫著重提出來的幾點，這里面可以根據重要性進行排序，并制定落實方法，做好這個模型后，以后每年過一遍，什么地方漏了，哪些還沒做好，我們就心中有數了。

第三，股東。

股東，在管理課程里講得比較少，大多不把它當成管理邏輯的一部分，但股東這點對我們來說很重要，因為國家、所有制的要求幾乎決定了我們所有的行為。

作為國有企業，國家是大股東，當然也有小股東、合資股東。股東利益包括了規模、回報、ROCE（已動用資本回報率）、業務整合、治理架構、引戰混改等諸多因素。我再次強調ROCE這個概念，它體現了占用的社會資源。特別是國有企業，幾乎所有占用的錢都可以被認為是資本金。

必須把國家利益理念樹立起來，我們就是放牛娃，這頭牛是國家的，不是你的，你把牛放好了，你可以喝杯奶，但不能吃肉，你吃肉就要把牛殺了。要意識到企業不是個人的，當我們做的時間長了，企業做得比較成功了，很容易認為這個企業我說了算，不是這樣的。不要說中國企業，國外企業也不是。必須首先把打工者的身份踏踏實實地定下來，可以試圖改革這個體制，對打工者有更多的激勵，從而使公司發展得更好一些，但是不可以違背、跨越、損壞這個規則。

就我們來說，第一要做好企業，提升ROCE，知道自己和巴斯夫的差距，知道一個好企業是有這個要求的；第二，希望通過引戰、混改，讓股東取向更市場化一些，但最終的目的還是要達到規模、回報率、ROCE這些目標。我一直講，出資入評價里面，對與歷史比的絕對數比較重視，實際上回報率是最重要的，我們自己必須清楚。

如果我們在同行業沒有新的資本進入，如果回報率持續變低的話，有一天一定會完蛋，因為回報率高代表著創新投入和股東支持。頭兩年回報率低沒事，如果每年都低幾個百分點，別人做投入，而你沒有，過幾年就不行了。巴斯夫的財報就非常明確，它的回報率在不斷提升，當然也有下降，比如它買了拜耳種子業務以后就下降了，因為買的比較貴被攤薄了，第一年業務也不太好，這個反過來講是一個戰略引領的東西，必須在很快的時間之內恢復好，這才叫成功。當然，這里面也有很多小循環，比如ROCE這個循環應該說清楚。

第四，員工。

這個模型雖然把員工放在最后，但是員工作為企業經營要素里一個非常根本的要素，幾乎是企業效率管理過程中第一位的。一個企業如果能夠讓員工真正從心底認可理念、使命、戰略、經營方式，對員工的評價出于公心，員工完全將企業利益和自身利益聯系在一起，這就是企業與員工關系的最高境界。

當然，有的企業管理員工靠嚴苛的紀律、打卡等，這在發展的某個階段可能是需要的，但這樣管理的員工不會有創造力。員工是最重要的資產，企業必須要有這個理念。過去大家把員工當作企業資產負債表上的負債來看，因為應付未付工資放在負債項下，但實際上員工是資產，而且是伸縮性和潛力最大的資產，也是最難評估的資產。公司的成功就是因為員工的成功。

但是如果只有員工，體制不對、戰略不對，企業也成功不了。這個模型里任何一個要素不能獨立決定企業成功與否，這幾個要素要呈現均好性。可能什么地方都具備一些，但是某些地方弱一些，也會有一定成功，比如員工很好，大家很努力，但體制不太好，激勵機制不太夠，企業可能不在理想狀態，但是也可以生存，也可以有一定程度發展，我們把它發展成都是均好了，就要去改革。因此，對這些要素中出現缺陷的地方，要有專門的人和隊伍去改革和改善，否則會連累企業整體發展。

員工方面，第一是文化理念。企業文化這個事說得很多，重要性很高，但是大家抓不著、摸不著，不知道什么是企業文化，也很難去建立這個企業文化。企業文化是員工發自內心的東西。我以前寫過一篇小文章，說企業文化就是散了會以后，員工在走廊里說的話。比如今天開會結束后，路上大家坐在一塊兒，有幾個反應：第一，完全不提今天的會，高高興興回家；第二，發牢騷，抱怨會議沒用；第三，繼續爭論這個會，這應該是最好的反應；第四，稱贊這個會太好了，這是完美的反應，但是不太可能。認為會議的內容有對的地方，也有不對的地方，還希望繼續爭論，這就很好了，這就是好的企業文化。

從這點來講，我們大家必須發自內心地從公司使命、理念和戰略出發思考問題，重視每個員工的利益，發揮每個員工的作用，共同打造公平、包容、陽光、透明的企業。

公正已經成為當代社會一種宗教式的信念，現代哲學家、哈佛大學教授John Rawls寫過《正義論》等相關影響深遠的著作。大家發現，公平、公正成為當代社會比宗教、比任何教育都要影響人們更多的一種思維。每個人在公司的職務不同，不可能都當董事長，這沒問題，結果不一樣不怕，過程的不公平是問題。如果在一個公司里，公平性受到根本挑戰，做事情不是出于公心，這個公司就完蛋了，文化變壞了。這里面最重要的是一把手和領導班子。

有人說企業文化就是一把手文化，不太正確，但是一把手一定是一個對外影響力最大、放射性最強的一個人。從這點來說，員工共同的行為形成企業共同的文化，企業文化就是一種可預期的員工行為。

這次會上關于領導團隊的素質、高素質的員工隊伍大家講了很多。我們這一代人如果按照既定的戰略走下去，只要看準了往前走，認可價值觀和理念以后，會發現這樣做對員工最好，對公司也是最好的。人的素質提升一定是從員工早期選擇到提拔、評價、考核里，用一個公平、公正、科學的標準來服務戰略，員工素質慢慢就提升起來了。

組織架構大家講了很多，管理方式是戰略管控型還是資本管控型、運營管控型，這個可以研究。把組織架構拿出來，團隊、薪酬福利，建議每個人拿出來更細地去比較和優化，對不同業務在不同時期有不同的管理方式。

還有很重要的一點是員工的成就感和個人發展。員工有職業生涯，我希望員工在公司工作，不僅僅是養家糊口、掙點工資，而是工作一段時間后不僅技能得到提升，他的理念、認識、對公司管理的洞察、理解都得到提升，變成更好的一個人。

我們必須這么做，才能保證整個公司運行好。每一個因素都是大氣層里面的因素，不能像盲人摸象，抓到什么就搞什么，搞完了，可能有小作用，大部分沒作用，因為會被其他因素掩蓋掉。如果戰略錯了，再激勵也沒用。如果HSE沒有做好，再去搞節約成本也沒用。企業的難處和對企業經理人要求的難處就在于它的多元性和均好性。

今天我們盡量去把各個要素在復雜的系統中逐步分類，找原因、找差距，有行動、有反思，才有進步。如果明年我們再來看這張圖，或者再來看這個會，一定會有所提高，而且會把這個圖畫得更簡潔、用得更熟練，用不著這么復雜，但每一個系統運營得更順暢，這就是逐漸進步的一個過程。

我們可以在每個層面上都對標，對完了以后，每個人都有行動。如果可以把這個模型數字化，通過對差距打分進行比較，一年一年比，比完以后看看分值是不是接近了，比如我們的專業性，公司的專業化，比如公司的不良資產，盈利比較低的資產，我們怎么在進出有序上體現出來？如果我們說了、寫了、討論了、講話了，都挺好，明年來了以后還一樣，啥也沒干，我們就沒有希望了。

聽完大家三天的討論，我盡量把大家提到的相關要素攏到一起，形成這樣一個有著內在邏輯關系的模型。希望下一步能夠優化它、修改它，這是我們要往前走的管理模型。我們可以加更多的要素，可能會拋開巴斯夫，但是現在還要有，還要去比較。

三天的會就要結束了，給我們帶來一個關鍵的啟示就是對標思維非常重要。以后我們無論做什么事，都必須有一個坐標體系，好還是不好，不要自己說。未來不管是大問題還是小問題，都可以拿坐標體系來看。我們出一個新產品，就要看看占有率、回報率、利潤率和競爭對手比是個什么情形。從對標思維開始，對標以后找原因、找差距、找行動，不斷進步，每年有一個小進步就不錯了。基于對標思維，要反思戰略、文化、激勵體系等等，所有的都要去反思，都有小系統，將來我們會反思得比較簡單一些，不用這么復雜，因為有數據了，大家比較熟練了。

下面就要分頭落實。這次會議研討的成果要形成一個決議，希望大家能夠去落實、執行，真正做到有一個大目標，真落實、真執行、真學習，形似神也似。在對標的基礎上看到合作伙伴或者競爭對手成長的過程，從中得到一些啟發。

有了文件以后，還要有推動的機制，我不想把它變成一個職能部門的東西，落實一定是在每一個專業公司、事業部里面。不管是分到事業部還是專業公司，應該有一個全面對標體系。大家回去以后可以列出五個、八個行動方案，然后去做，這是會議最大的成績，希望大家能夠再細化，主動去落實，真正把這個東西變成一個工作方法。

我在中糧的時候有個標桿管理八步法，標桿管理是很好的一個工作抓手，要把它作為工作的一個思路，如果使用習慣了的話，下一步做預算以及任何投資計劃等都會和別人去比，標桿最難的東西是收集資料，收集人家怎么干的。

大家想象一下，如果沈陽院出一個像“寶卓”一樣的產品，能夠通過先正達、安道麥等渠道，以及通過我們國內的系統向全球賣出幾十億美元，這就是真正發揮了中國人聰明才智的研發，相對低成本的研發，用杠桿的國內市場，那是一個什么水平，這是我們的理想，產業鏈是全球性的，公司是全球性的，而今天我們可以發揮創造性的空間，被迫的也好，因為資產組合帶來的也好，比巴斯夫歷史上經營的東西都要大，下一步我們就按照這個思路，持續、有力、不斷地推進它，最終能夠很快地接近世界一流企業的經營管理理念、水平、系統，上到一個真正的軌道上來。

中國市場給了我們一個更大的空間和市場，巴斯夫能來發展，我們也能發展，我們有自己的優勢和潛力。我們把管理系統搞順了，也虛心向人家學習，Benchmark to Learn，不斷向它靠近。

（根據錄音整理節選，未經本人審核）