要實現“科學至上、綠色化學”的戰略目標，我們需要清晰認識到，科技創新是關鍵，一體化戰略是保障，可持續發展是基礎

與巴斯夫進行對標分析后，化工一組認為巴斯夫成功的七項關鍵要素是：

一是緊貼戰略、持續投入的科技創新；

二是其引以為傲的全球六大一體化運營中心；

三是堅定專業、進退有序的戰略選擇；

四是與安全管理、責任關懷、稅收、就業等息息相關的可持續發展戰略，這是發展過程中的核心競爭力；

五是清晰的客戶導向，利用一體化戰略，為行業客戶提供整體解決方案；

六是治理架構，股權多元化，實現高回報；

七是營造包容性強的企業文化，運用激勵與考核機制，培養多元化、專業化、市場化和全球化的人才隊伍。

經過研討可見，巴斯夫的一體化運營是將整個原料產業鏈上的成本“吃干榨盡”；而我們目前則缺少全面的均衡性、邏輯的系統性、執行的持久性和戰略的堅定性，因此一體化程度與其相比差距較大。

要實現“科學至上、綠色化學”的戰略目標，我們需要清晰認識到：科技創新是關鍵，一體化戰略是保障，可持續發展是基礎。同時，“兩化”的發展迫切需要一個多元化、專業化、市場化和全球化的“新四化”團隊。

為可持續的未來創造化學

作為一家百年企業，巴斯夫將客戶、員工、股東、社會的關系兼顧得非常好，這讓我們感悟到，我們必須堅持以客戶為中心，以承擔社會責任為己任，持續為股東和員工創造價值，我們的使命應當是為一個可持續的未來創造化學（We Create Chemistry for a Sustainable Future）。

從目前的發展狀況來看，我們與巴斯夫仍然存在較大差距：

首先是我們的生產基地較為分散，尚未形成上下游一體化的產業鏈，因此在一體化運營上與巴斯夫存在的差距最大。

其次則是戰略選擇，在增量業務投入、非核心業務退出決心等方面仍較為薄弱。

再者就是科技創新方面，雖然目前在整個集團里化工事業部的科技研發及科研人員投入名列前茅，但我們的科研基本上屬于院所類型，是依靠科學家自身的主觀能動性去開展研發，與發展戰略貼近度不夠，導致研發成果市場化程度較低，這是一個重要的短板。

可持續發展方面，我們在安全管理上挑戰較大，尤其是在承擔對供應商、客戶、園區管理的社會責任時，顯得與巴斯夫的差距較大。

另外，在科學有效的治理結構、研發領域的領軍人才以及清晰的客戶導向戰略等方面，亦與巴斯夫存在一定差距。

緊抓歷史契機，建設一流企業

據上述差異分析，我們制定了五項具體的行動計劃。

第一，聚焦一體化能力建設。根據巴斯夫的優秀經驗，化工事業部與南通星辰協同，全力以赴推進連云港產業園建設，形成循環式的發展鏈條，打造8000畝的一體化產業基地；另外，加強泉惠一體化基地的協同，推進聚醚等項目建設；同時，還需要加快退城進園，淘汰落后產能。

第二，加大增量業務投入，堅決退出非核心業務。抓住歷史性機遇，加大對技術領先、高增長、大容量的增量業務的投入，如高性能纖維、高性能膜材料等，要以堅決、快速、只爭朝夕的態度去推進；同時，堅決采取多元化的方式退出與主營業務相關性較低的非核心業務。

第三，建立三位一體的研發創新體系。這是一項長期的工程，硬指標是需要保證研發占收入的比例不低于3%，新產品的銷售收入不低于25%。長遠來說，要建立開放式創新體系，2019年我們將建立8個院士工作站（博士后工作站）、6個對外合作研究院、所、實驗室，整個項目在科技投入里占比5-10%。同時，中央研究院專注材料領域長線研發以及事業部工程化能力建設，加強催化劑等共性技術研發。另外，BU的研發也在同步推進。

第四，踐行綠色發展理念，承擔社會責任，實現可持續發展，這是核心競爭力，也是由未來的生活方式所決定的。我們必須堅決實現“四個零”的目標，即零重傷以上事故、零一般環保事件、零職業病，零HSE輿情。在安全方面，落實有感領導，注重產品安全、工藝安全、現場安全紀律、員工培訓，增加安全投入，同時要加強供應商及客戶HSE管理，打造可持續供應鏈；可持續發展方面，制定碳排放長期規劃，持續降低碳排放總量。

第五，打造以科技人才和領軍人才為核心的人才隊伍。人才建設方面，要以科技人才和領軍人才隊伍為核心，深度對標，加強人才引進、培養、輪崗、發展、激勵，全面優化升級人力資源保障體系。化工事業部以TOP100科技人才引進計劃為抓手，預計2019-2021年將引進科技領軍人才15名，研發人員500名。此外，依照“橫向X縱向”培訓結構，我們圍繞管理人才、研產銷、項目管理及總部職能開展各類主體班次及系列培訓，并且做實“1+6”關鍵人才盤點，以價值貢獻為導向，全面實施TOP100關鍵人才計劃，有序推動核心人才輪崗和使用。

化工行業格局面臨著歷史性變革，中國石油化工的發展將奠定下游材料化工的基礎。“兩化”協同是良好的契機，我們一定要抓住這個歷史性機遇，在未來十年里成為世界一流的綜合性化工企業。