我們希望在緊靠東南和華南、沿海等市場需求高的區域，建立生產基地，最大限度發揮成本優勢與產業鏈協同

仔細回顧巴斯夫戰略的形成過程，探究其成為世界一流企業的邏輯，在其之所以成為巴斯夫的原因上，我們主要關注的是五點：

第一，巴斯夫成功發展的內在邏輯是什么；第二，巴斯夫作為一個高水準的公司，其公司治理架構和“德國戰車”這樣一個團隊作戰的方式；第三，全面一體化的運營模式；第四，關注其在全球化層面上開展創新的研發體系；第五，在新一輪的數字化轉型和產業調整上，巴斯夫為什么能始終保證對行業的前瞻性。

全球領先，化工巨頭

我們印象中的巴斯夫，是全球領先的化工巨頭，是一家百年老店。我們的對標聚焦在四個關鍵點：戰略、一體化運營、創新與研發和公司治理。

在戰略方面，巴斯夫在不斷鞏固核心業務的同時，及時調整業務布局、優化產品組合，進退有序，逐步實現從經營多元化到注重核心業務的戰略轉移，保持了可持續的戰略領先。

在一體化運營方面，巴斯夫通過生產基地化，在能源和原材料供應、基礎設施建設、后勤管理、廢物處理等方面高度協作，實現低成本、低能耗，提高效益。

在創新與研發方面，巴斯夫以客戶需求為導向，始終保持在技術上的領先和業務上的前瞻性。

在公司治理方面，其德國式的團隊協作、人才戰略以及扁平化和矩陣化相結合的全球化組織架構，確保了集團各個職能機構執行力強、管理高效，是“普通人眼中的明星企業”。

巴斯夫的目標是要成為一家可持續發展、基業常青的世界一流企業，這是企業的愿景、使命和價值觀使然，基于這樣一個出發點，企業必須與社會、客戶、員工等重要的利益相關方利益一致，獲得長期成長的動力。

從社會層面來講，巴斯夫通過一體化運營特別是生產一體化來實現成本領先，這也是資源節約和可循環的最好方式。通過持續的產品組合優化、調整業務結構，巴斯夫聚焦有競爭力的主業，為股東創造價值，承擔社會責任。

從客戶導向方面，通過科技和創新提升公司滿足客戶的能力，引導社會主流的消費潮流，譬如每年投入較高比例的研發費用，形成人人關注創新的企業文化，建立起客戶為導向的研發、服務體系等。

從員工層面來講，巴斯夫堅持以人為本的管理，給予員工多樣化的發展機會，創造多元包容、團結協作的工作環境，建立科學的績效管理體系，提供有競爭力的薪酬和福利條件，進行有針對性的員工培訓，從而創建了一支高水準的團隊。

對標分析，永找不足

基于前面的對標分析，我們制定了行動計劃，主要包括五個方面：

第一，業務組合。其中需要改進的方向為：一是提高市場預判的能力。在今年年底前，建立市場研判的組織流程和系統；二是建立評價模型，開展價值評估管理；三是提升業務進退能力方面，形成每年進行戰略評估的機制；四是考慮引進戰投，優化資產結構，合理處置存量資產。

第二，研發創新。在研發創新方面，針對我們的短板有幾項具體措施：一是以客戶導向來確定市場需求，在研發部門和市場部門之間建立起合理聯系，包括人員的聯動、信息的共享等；二是加強研發的門徑管理，建立門徑管理體系，確保投入有成果、有回報；三是從總部到事業部和業務單元，全方位建立開放多層次的研發組織模式，并與外部研發機構密切合作；四是科學配置研發投入，對不同階段的科研項目進行梯次化投入。

第三，一體化。實行一體化戰略最關鍵的要點在于落實基地布局和供應鏈協同。基地布局的重點為立足國內市場，建立覆蓋客戶/市場高需求區域的基地，我們希望在緊靠東南和華南、沿海等市場需求高的區域，建立生產基地，最大限度發揮成本優勢與產業鏈協同。供應鏈協同的目標是在“兩化”合作基礎上，建議建立共享協同中心，實行統一采購、協同物流與銷售，進一步降低成本。

第四，HSE。要從標準和體系、本質安全和安全文化等方面對標，建立健全以生產企業為責任主體的安全管理體系，壓實安全工作主體責任。提高化工過程本質安全水平，在今年內完成“兩重點、一重大”的化工工藝過程的風險分析和SIS系統的建設。最后，要培育根植于每一個員工的安全文化。

第五，風險與合規管理。一方面，要建立大合規、大監督的體系和工作機制，目標是整合監督資源，覆蓋關鍵環節和重要業務，促進公司健康可持續發展；另一方面，要加強合規、廉潔等風險的管理，健全風險管理及內控權責體系，建立風險辨識、預警、量化機制，做到風險可知、可控、可承受。