石油銷售公司要通過戰略轉型，由“重”轉“輕”，對內盤活現有體系、對外開拓發展空間，成為一家以“服務”為商業模式核心的公司

張馳
石油銷售公司黨委書記總經理

二零二零，庚子鼠年，突如其來的疫情和原油史詩級暴跌，對人們的日常生活和工作都帶來沖擊。面對巨大壓力，中化石油銷售有限公司的干部和員工沒有退縮、沒有怨天尤人，而是堅守崗位，保持安全平穩運營并努力想辦法化危為機。

上半年石油銷售公司實現銷量664萬噸，同比增長9%；利潤2.05億元，同比下降46%。利潤雖下降，但這是克服巨大減利因素后取得的成果，來之不易。從對標來看，三桶油經營量均下滑，而我們逆勢增長；中石化利潤下降52%，中石油下降326%，中海油下降154%，其中海油跟我們體量相當，上半年利潤為-2億元。之所以能有效對沖疫情帶來的影響，得益于石油銷售公司諸多改革舉措和大家的努力奉獻，下半年我們還要力爭盈利6.6億元，全年超過去年水平。

當下，國際形勢風起云涌，“百年未有之大變局”帶來諸多挑戰，我們要做好長期應對困難復雜局面的準備，更要結合內外部環境變化，思考如何通過創新走好未來之路。

戰略轉型，由“重”轉“輕”

石油銷售公司到底應該成為一家什么樣的公司？我們商業模式的核心是什么？我們是要做一家銷售公司還是一家服務公司？

通過這段時間的經歷和思考，答案更加清晰堅定：石油銷售公司要通過戰略轉型，由“重”轉“輕”，對內盤活現有體系、對外開拓發展空間，成為一家以“服務”為商業模式核心的公司。

為什么要如此轉型？這來自于對行業前景的考量，也來自于對銷售本質初心的探尋。

目前，石油銷售公司的盈利模式本質上是靠投資獲取經營資源（加油站），靠賺取批零差價獲利。這種盈利模式的持續至少要取決于兩個要素：一是油站的獲取成本；二是批零差價是否足夠高、能維持多久。答案是明確的：油站成本極高，已不具備繼續按市場價進行重資產投資的條件；批零差價維持高位已多年，長期看，差價終將回歸到相對合理的范圍。

從石油銷售公司成立的初心來看，我們的任務首先是要把自有煉廠的資源賣出去、賣個好價格。后來，因為泉煉油品大部分出口銷售，我們就開始自采自銷，依靠自采資源繼續建設銷售能力。其實，“銷售本就是服務”，我們現在所謂的“轉向服務”，更多是說在傳統銷售基礎之上的“油站管理服務輸出”和“貿易服務創新”的新業務、新模式。

在最新的三年戰略規劃中，石油銷售公司明確了“自營+平臺+服務”戰略，靠做優自營、做大管服平臺和貿易平臺，在平臺上輸出服務，并提出“圍繞一條主線、建設管服平臺和貿易平臺兩個平臺、強化三項能力、優化四個結構、緊抓五項工作”的行動方略。圍繞戰略和行動方略，我們的工作主要分兩方面：一方面是提質增效，保證當期利潤貢獻，為戰略轉型贏得時間；另一方面是建設服務輸出能力，保證戰略落地。

從提質增效來看，我們強化總部經營統籌，批零一體、采銷分離、貿易集中等措施極大增強了公司的盈利能力和抗風險能力；狠抓虧損企業治理、低效站清退、政策站獲取等，不斷優化資產結構；合并東北、重組山西、進軍西南，不斷優化區域布局；未來還將進一步明確總部與省公司職責定位，建立權責體系和問責機制，不斷提高運營效率和管理水平。

從建設服務輸出能力來看，這項工作更新更難。首先要明確商業模式和發展方向；然后重組內部管理要素，使之擁有一種能夠對外輸出服務的能力；第三步是引入外部服務資源，做大平臺業務。管服平臺是一個資源重組分配的樞紐，是各省公司對外服務的后臺支撐，是油站管理服務能力的承載載體；而各省公司使用自身及管服平臺的服務能力，是對外服務的主體。

服務能力的建設并非一朝一夕，但是只要我們堅定按照戰略方向努力發展，就一定會不斷取得進展，走出一條新路。

模式創新，從“價差盈利”到“服務收益”

石油銷售公司要通過戰略轉型，將盈利模式逐步由價差盈利模式轉向穩定服務收費盈利模式。

以前，我們的盈利模式主要靠價差，這里面有個潛臺詞，就是我們是有庫存的。今年以來，我們把采銷分離，終端分銷部專注于銷售，就是給未來轉變商業模式做準備。這一過程中，分銷會逐步轉向為“代銷”，通過降低敞口庫存規模來減小市場波動的影響，但是必須有較強的銷售能力，也就是得“賣得好”。比起分銷，代銷的成本費用和效率都會提高，所以盈利模式就是要降低單噸經營成本。

管服平臺對外輸出服務的形式是多樣的。對于加盟站，我們鼓勵托管經營，也就是“管家式”服務。這種方式對油站的控制力更強一些，收入也高些，但由于多方面原因，可接受服務的對象有限。最近山西石油針對高速公路油站開展托管服務，收益可觀，可見地方國企的需求值得重視和挖掘，這是擴寬服務對象的一個方向。需要注意的是，我們不追求加盟站數量，而是穩定的服務費。再進一步說，輸出服務不一定非要加盟，比如金融、非油、檢測等服務就不一定非要加盟。只要打開思路，明確目標，我們就能在管服的商業模式上有所突破。

貿易平臺要依托大區公司集采和自營業務所建立的強大資源獲取能力、中臺執行能力、財務支撐能力、期貨保值能力，再結合線上電商建設，嘗試開辟新的商業模式。貿易平臺的線下能力建設載體是大區公司，目標是建設成為全國最大、最具影響力的成品油貿易公司，年交易量將突破1000萬噸。貿易平臺融合使用壹化網的“多輪詢比價”功能，獨立設計出貿易托管、浮動價交易、供應鏈金融等相應模式，未來可為客戶提供成品油浮動價格點價鎖貨、掛單鎖價等服務，為煉廠和貿易商創造更多貿易機會，而我們則可逐步轉型模式，靠服務盈利，獲取穩定利潤。

對標優化，從“被動”到“主動”

我們總說要優化資產結構，但是有沒有必要優化？什么時候優化？怎樣進行優化？回答這些問題，我們還是要回到企業發展的本質。企業處在什么發展階段，創效能力如何，是否有足夠的時間和力量面對轉型？我們絕不能被動對標，要主動思考、主動出擊。需要考慮的問題是多方面的，其中一個相對綜合的指標就是盈虧平衡點，它代表企業的健康程度，體現企業的投資、運營、管理的水平和能力。盈虧平衡點將是我們今后主動進行對標工作參考的一個重要指標。

企業與行業對標，可以看到差距，認識到我們在行業中的位置，堅定轉型發展的緊迫感；企業與企業間對標，盈虧平衡點過高將代表扭虧無望，就要選擇合并或關閉；現在與過去對標，通過盈虧平衡曲線的變化趨勢，判斷企業的發展階段，結合戰略調整策略；企業內不同油站之間對標，可以找到需要改進和優化的資產，及時采取措施。

總之，未來我們一個重要的考核指標，就是企業盈虧平衡曲線的變化，有利于該曲線下降的措施就用，不利于該曲線下降的事就不做。大到公司設立，小到一個油站的工程投入，我們都要以此為依據主動考慮問題，不斷提質增效，為戰略轉型贏得時間和空間。

期貨保值，從“探索”到“明確”

今年原油價格的崩盤和劇烈波動無疑給公司庫存帶來巨大減值壓力，期間我們使用期貨套期保值工具，一定程度上對沖了油價下跌的影響，可以說期貨保值是減小損益波動的有效工具。

但是，因國內沒有成品油期貨，我們目前只能用原油期貨保值，而這兩個品種波動速率不同，所以非常講究期實貨匹配比例和開倉有利時機。這也是國內成品油行業多年來未解決的難題。

今年以來，我們通過兩萬多手期貨保值實踐，逐漸形成一套成品油保值機制和策略，對未來減小損益波動和創新商業模式都有重要作用。石油銷售公司未來的保值工作，將圍繞三大核心模式來開展。

一是常量庫存保值。若原油價格突破區間，針對部分庫存嘗試保值開倉，形成趨勢后可加大保值比例，以對沖無法通過實貨調節的價格波動。以日線為時間框架，以十日均線衡量趨勢及設置止損，形成明確的保值策略。

二是貿易裂解價差保值。對于實時發生的大單購銷業務，以裂解價差曲線為分析工具，在裂解價差低位時，購入實貨，做空原油期貨，對沖大單階段敞口跌價風險；在裂解價差高位時，超賣實貨，做多原油期貨，對沖原油上漲補貨成本提高的風險，鎖定利潤。

三是零售價差保值。當前，批零差價的波動給零售利潤帶來的不確定性對公司影響巨大。如何在批零差價高位時鎖定差價，是擺在全行業面前的一個課題。經過研究和若干次模擬，石油銷售公司已制定針對加油站零售批零價差的保值方案。

期貨保值是我們對抗價格波動和經營風險的重要工具，但必須正確合規使用這個工具，堅守期實貨對應原則和風險防控底線，加快信息化和互聯網化建設，保證公司業務安全平穩發展。

科學至上，知行合一。為國有資產保值增值，為員工過上體面的生活，我們身負使命、責無旁貸。風勁潮涌，自當揚帆破浪；創新轉型，更需策馬揚鞭！我們堅信，沒有一個春天不會到來！