1998年是中化公司發展史上的“分水嶺”。隨著外貿經營權的放開以及國家石油、化肥經營體制的改革，公司外部經營環境發生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式已經難以為繼。公司既要面對國有企業在觀念、體制、機制、管理等方面存在的共性問題和矛盾，又要應對在市場經濟條件下重新塑造核心競爭力、尋找新的市場定位這一特殊挑戰。1998年，在亞洲金融危機的觸發下，中化公司現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，內憂外患引發了企業嚴重的支付危機。據統計，中化公司1998年底總資產410.4億元，凈資產82.3億元，而不良資產和潛虧卻高達上百億元，公司實際上已資不抵債，瀕臨破產。

　　為了擺脫危機，中化公司新調整的領導班子團結帶領全體員工付出了最大的努力。在國務院和有關部委的大力支持下，公司努力做好自身經營管理，積極爭取國內外銀行的信任，維護了公司的對外形象和信譽，信用額度逐漸恢復。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛,對危機產生的根源進行了深入的反思，認識到危機產生的根源在于企業內部兩方面的深層次原因：一是企業經營模式未能因時而變，不適應市場經濟發展的要求，缺乏有效抵御風險的能力；二是企業內部沒有建立科學的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。總體上說，支付危機的背后實質是違背市場條件下企業發展的科學規律、長期粗放經營管理積累起來的全面危機。

　　正是在這樣的背景下，中化公司清醒地認識到：以計劃經濟為背景的傳統外貿企業存在價值和經營能力在市場經濟條件下已注定無法延續，只有堅定不移地實施全方位市場化轉型，才是公司走出困境、再創輝煌的唯一出路。

　　1998年以來，中化公司陸續采取了一系列重大舉措，對企業進行了全面的轉型和再造。“再造中化”是一項系統工程，具體而言，就是要按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式，對企業價值理念、發展戰略、管理體制、經營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的變革，從根本上改造企業的生命“基因”，重塑一個全新的中化，實現企業在市場經濟條件下的生存和可持續發展。

　　從1998年至2006年，中化公司陸續采取了一系列重大舉措，走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發展”、“加快轉型求再造”三個階段的歷程，在市場化轉型的道路上邁出了堅實的步伐。