2007年5月25日 科技日報

本報記者付毅飛“當前，我們已經進入歷史上最好的發展時期，也是最為關鍵的發展階段。”中化公司總裁劉德樹表示，公司能開創如今良好的局面，管理機制、經營模式、價值理念的創新起到了關鍵作用。

　　中國中化集團公司（以下簡稱“中化公司”）是四大國家石油公司之一，是國內最大的化肥產供銷一體化企業，也是國內領先的化工產品綜合服務商。1989年，該公司成為中國最早進入《財富》全球500強的企業之一。2006年實現銷售收入1842億元，利潤總額43.76億元，居中央商貿企業首位。

創新管理支撐企業轉型

    中化公司發展的道路并非一帆風順。上世紀90年代末，公司的外部經營環境發生了劇烈變化，隨著進出口經營權的放開以及石油、化肥政策性壟斷資源的逐步喪失，公司傳統外貿代理經營模式的基礎發生了根本性動搖。同時，企業內部也出現了經營目標模糊、管理粗放等突出問題，不良資產和潛虧高達上百億元。1998年，在亞洲金融危機的觸發下，公司境外信用額度大幅度下跌，現金流急劇惡化，陷入嚴重的支付危機。

    面對困境，中化公司從“止血堵漏、化解危機”開始，啟動了“管理改善工程”，進行大刀闊斧的改革。

    “市場化的業務需要不斷提高駕馭市場風險的管控能力。”劉德樹說。公司建立了以“戰略規劃—經營計劃及預算—績效評價—人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制；以風險管理為核心建立了前、中、后臺相互獨立、相互制約的內控機制，又將風險管理工作從單純的信用風險向庫存風險、市場風險延伸，從單純的貿易風險向戰略風險、投資風險延伸，進一步完善了全面風險管理體系；在同類企業中，率先實行財務集中管理，實現了境內外子公司資金的集中運作；建立了獨立的三級內部審計體系，并將審計重點從財務會計延伸到經營管理領域。

    公司還引入平衡記分卡的基本思想，建立了一整套量化的績效評價體系，通過每季度的績效評價實現對下屬企業經營發展的過程控制。

    經過幾年持續不斷的改革，中化公司建立了嚴格有效的管理體系和內控機制，企業管理素質顯著提高。歷史上嚴重影響企業的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現象已完全杜絕，新增逾期應收賬款占當期銷售收入的比重從1998年高達2%逐年降低為0.03%。標準普爾在2003年的評級報告中認為，中化公司的“風險管理和內控機制在國內處于領先地位”。

創新經營模式做強主業

“市場化轉型是我們堅定不移的戰略方向。”劉德樹說。

    歷史上，國有專業外貿企業的盈利主要依靠兩大來源：一是政府賦予的外貿壟斷經營權和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內外市場信息不對稱。在傳統外貿企業的存在價值和經營模式難以延續的狀況下，1999年以來，中化公司制定和實施了以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內容的市場化戰略，進行市場化轉型。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力，集中體現為擁有在市場條件下資源的獲取及運作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個延伸”是指圍繞主營業務進行上下游和國內外延伸，形成資源控制、技術研發、營銷及金融服務相互支撐的經營格局；“三大支柱”是指借助研發、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業務較為完整的產業價值鏈，形成有限相關多元化、協同發展的產業布局。

  　在“一二三”戰略指引下，公司在清理下屬機構、收縮經營戰線、盤活不良資產的同時，積極引導所屬企業轉變增長方式、創新經營模式，集中資源發展主業，主營業務市場地位和競爭優勢明顯增強。

    劉德樹介紹，在化肥業務方面，中化公司積極推進以分銷為龍頭、產供銷一體化發展戰略，已經形成了貫穿資源控制、研發、生產、銷售和服務的一體化產業布局。2006年公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國內市場份額14%；建成擁有近1400余家網點的化肥營銷網絡，覆蓋全國80%以上的耕地面積。

    石油業務方面，公司在鞏固進出口貿易、國際貿易及倉儲物流服務的傳統優勢的同時，積極向石油產業鏈上下游延伸。公司成功進入油氣勘探開發領域，預計2008年海外年產份額油將達到300萬噸；原油貿易由1200萬噸增長到2000多萬噸；石化倉儲總容量由168萬立方米增長到約380萬立方米，第三方石化倉儲規模國內領先。目前已基本形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發、煉制到分銷、零售的完整產業鏈。

    “化工業務上，我們以流通服務為主體，以提升技術研發能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術研發、生產和物流服務在內的化工品經營布局已逐步形成。”劉德樹說，中化公司依靠具有自主知識產權的技術，迅速發展成為中國第一、世界第三大氟利昂替代品生產商，打破了國外公司的技術壟斷，并與沈陽化工研究院進行了重組，增強了在精細化工領域的發展能力。

    從1998年至2006年，中化公司走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發展”、“加快轉型求再造”3個階段的歷程，從低谷走向了新生，從困境走向了振興。2006年，中化公司第16次入圍《財富》全球500強，利潤總額和銷售收入分別比1999年增長了6.5倍和2.1倍，年均利潤增長率高達30.8％；人均銷售收入1021萬元，人均實現利潤24萬元，在國企中處于領先水平。公司業績連續多年名列中央商貿企業榜首，并連續在國資委考核中被評為A級企業。

    談及企業轉型的體會，劉德樹告訴記者：“中化公司是在一無經驗、二無先例可循的情況下，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，逐步摸索市場經濟條件下國有企業改革和發展的客觀規律，才有了今天。如果沒有較強的學習能力和結合自身特點的一系列創新，沒有大力改善管理和上下游延伸的一系列舉措，中化公司就不可能在今天的市場環境下得以生存，更不可能實現業績持續快速增長和轉型的突破。”

他信心十足地說：“現如今，即便再來一次金融危機，我們也不怕了。”