2007年5月25日 經濟參考報

　　本報訊 本周一中國中化集團公司(簡稱中化公司)下屬上市企業中化國際對外宣布，斥資5億元購得國內農藥生產巨頭江山股份28%的股權，而在不久前國內最大的農藥研發企業沈陽化工研究院也與中化公司進行了重組。對于這兩項并購，中化公司于近日對外表示，未來三年公司將進一步向包括化肥、農藥在內的農業投入品領域進軍，加快戰略轉型。

　　中化公司總裁劉德樹在日前舉行的媒體見面會上向外界表示，作為國內最早進入《財富》全球500強的企業之一，中化公司已經從傳統國有外貿企業，逐步發展為一個理念先進、管理科學并在主營業務領域具有競爭優勢的創新型企業，公司將繼續以能源、農業投入品和化工產業為核心，推進核心業務向上下游和國內外市場延伸，從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業服務型企業轉變。

化解危機

　　據了解，在計劃經濟時期，曾經作為國內最大的專業外貿企業，中化公司有過輝煌的歷史。但1998年隨著外貿經營權的放開以及國家石油、化肥經營體制的改革，中化公司外部經營環境發生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼，企業內部也暴露出了經營目標模糊、管理粗放等問題。據統計，中化公司1998年不良資產和潛虧高達上百億元。

　　劉德樹坦承，特別是在當時亞洲金融危機的觸發下，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，公司現金流急劇惡化，企業遭遇了嚴重的支付危機。

　　“為擺脫危機，中化公司在國家的支持下，積極爭取國內外銀行信任、維護公司對外形象和信譽。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛，對危機產生的根源進行了深入的反思。”

　　“我們清醒地認識到，以計劃經濟為背景的傳統外貿企業存在價值和經營方式已走到盡頭，只有實施全方位市場化轉型，才是公司的惟一出路。”劉德樹說。

　　為此，中化公司以“止血堵漏、化解危機”為起點，針對歷史上“橫向盲目多元化，縱向多級法人林立”的格局，清理整頓經營機構，收縮經營戰線，逐步解決歷史遺留問題。對當時600家下屬經營機構進行大規模撤并重組，退出了大量的非主營業務領域。同時，公司整合內部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營業務成立經營中心，把保留下來的機構納入各大中心一體化運營。

管理改善

　　劉德樹強調，中化公司的戰略轉型不僅是公司經營模式的轉變，更包括管理理念、管理機制的變革。1999年中化公司開始實施“管理改善工程”，按照“管理無空白、無重疊、事情有人管，責任有人擔”的原則，公司重新構建了組織機構和決策體系，明確各機構的職責、權限和業績目標，使集團總部成為戰略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統籌安排、投資決策和資產交易的中心，確?？偛康墓芾頇嗤?/p>

　　對下屬經營機構，公司按照“自主經營、受控經營”的原則，進行分類管理、規范運作，既實現了總部的統一管控，又使各企業擁有根據市場變化靈活、快速決策的權力，“活而不亂”。

　　經過幾年持續不斷的改革，中化公司建立了嚴格有效的管理體系和內控機制，企業管理素質顯著提高。歷史上嚴重的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現象已完全杜絕。標準普爾在2003年的評級報告中認為，中化公司的“風險管理和內控機制在國內處于領先地位”。

業務轉型

　　歷史上，國有專業外貿企業的盈利主要依靠兩大來源，一是政府賦予的外貿壟斷經營權和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內外市場信息不對稱。為了培育企業市場條件下的生存和發展能力，從1999年開始，中化公司開始實施市場化戰略，引入并大力倡導“服務創造價值”的經營理念，要求各經營單位充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創造價值，以客戶滿意為公司創造價值，突出市場開發和客戶服務的重要性，引導下屬企業向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位。

　　公司按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經營思路，在退出與主業關聯不大的業務領域，大幅度收縮經營戰線的同時，集中經營資源，對石油、化肥、化工三大核心業務大力向產業鏈上下游延伸，強化公司主業的競爭力。有數據顯示，2000年至2006年，中化公司圍繞主營業務進行戰略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局。

　　針對近期在農藥業務領域的兩項并購，市場預測，未來特別是2010年之前，中化公司在公司整體實力不斷增強的基礎上，將進一步加大對外投資規模，以增強主業地位。

　　目前，中化公司石油、化肥、化工三大核心業務已經擺脫了以進出口代理為主的傳統經營模式，形成了集資源、研發、生產、物流和營銷于一體的產業價值鏈，正在向營銷服務型進而向產業服務型轉型，市場地位和競爭優勢明顯增強。

　　“從企業經營內涵上來講，中化公司已經不是傳統意義上的外貿企業了，公司市場化的核心競爭能力已經形成，并逐步強化。”劉德樹說。