2007年7月17日　上海證券報

　　“看現在的輝煌，你絕對想不到，就在10年前，公司還處在戰略不清、管理粗放的狀態，甚至瀕臨破產。”中化集團總裁劉德樹說。經過近10年的不懈努力，中化集團重現輝煌，“可以說是浴火重生。”

　　2006年，中化集團實現銷售收入1842億元，利潤總額43.76億元，居中央商貿企業首位,比1999年分別增長了2.1倍和6.5倍。旗下控股境內外兩家上市公司，總市值約600億元。

　　中化集團依靠什么再創輝煌？

　　劉德樹明確地告訴記者：“通過市場化轉型，我們從本質上改造了企業的生命基因，以競爭和創新再造了一個完全立足于市場的新中化。”

　　值中化集團第17次入圍《財富》全球500強之際，記者走進中化集團，感受他們的魅力與精彩。

　　本報記者　鄒陳東　李雁爭

止血堵漏　化解危機

　　在計劃經濟年代，當時還叫做“中國化工進出口總公司”的中化公司，曾經是中國進出口規模最大的專業外貿公司。然而，1998年是中化公司發展史上的“分水嶺”———隨著進出口經營權的放開以及石油、化肥政策性壟斷資源的逐步喪失，公司傳統外貿代理經營模式的基礎發生了根本性動搖。同時，企業內部也出現了經營目標模糊、管理粗放等突出問題。1998年，在亞洲金融危機的觸發下，中化現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度從35億元跌至不足20億元，內憂外患引發了企業嚴重的支付危機。截至1998年底，中化總資產410.4億元，凈資產82.3億元，不良資產與潛虧竟然高達247.5億元，已經資不抵債，瀕臨破產。

　　“當時很多員工都很灰心，認為企業沒希望了。”劉德樹說，“但我們沒放棄，決定主動出擊，先給企業‘止血’。”為擺脫危機，在公司的積極爭取和協調下，1999年國務院和相關部委向中化提供了2.5億美元的專項貸款，解了燃眉之急。隨后，中化公司積極爭取國內外銀行信任，維護公司對外形象和信譽，漸漸恢復了信用額度，同時，公司對外債成功進行重組，資金壓力得以緩解，也重塑了在金融市場上的形象。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛，開始對危機產生的根源進行深入的反思。

加快市場化轉型 再造中化

　　“再造中化”是一項系統工程，具體而言，就是要按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式，對企業價值理念、發展戰略、管理體制、經營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的變革，從根本上改造企業的生命“基因”，重塑一個全新的中化，實現企業在市場經濟條件下的生存和可持續發展。正如劉德樹告訴記者的：“中化不是單純追求規模發展，而是在內涵和效益上走出一條集約化發展的道路。”

　　走集約化發展之路，中化公司石油業務已經基本形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發、煉制到分銷、零售的完整產業鏈，國家石油公司的地位進一步穩固，成為保障我國能源安全的重要力量。而化肥業務已經形成了貫穿資源控制、研發、生產、銷售和農化服務的一體化產業布局，成為保障國內化肥市場供應、穩定化肥市場價格的“主力軍”。化工品業務則以流通服務為主體，以提升技術研發能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術研發、生產和物流服務在內的經營布局已逐步形成。

　　目前中化公司石油、化肥、化工三大核心業務已經擺脫了以進出口代理為主的傳統經營模式，形成了集資源、研發、生產、物流和營銷于一體的產業價值鏈，正在向營銷服務型進而向產業服務型轉型，市場地位和競爭優勢明顯增強。在2007年，中化公司第17次入圍《財富》全球500強，在國資委考核中連續被評為A級企業。

　　面對“浴火重生”后的輝煌，劉德樹告訴記者：“我認為目前最大的挑戰來自內部，順境很容易讓企業內部滋生自滿情緒，如何在順境中不斷擴展企業的創新和創業能力是公司上下面臨的重大課題。這時候我們依然要發揚逆境中那種敢于較真的精神，始終保持搞好國有企業的責任感、使命感，堅持創業和創新的中化文化，因為這是我們企業立足的根本所在。”

創新管理體制 增強總部控制力

　　“國有企業歷史上形成的最大的問題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來不檢討自己。”劉德樹對此有著清醒的認識，“我們過去是一家依靠進出口壟斷貿易為生的國有企業，要適應市場競爭，首先必須改變長期在體制下形成的陳舊觀念。”1999年，中化公司開始實施“管理改善工程”，引入市場化的管理及業務流程，形成了較為完善的管理體系和內控機制。

　　中化公司較早實行了全員勞動合同制，推動員工隊伍流動與優化，并且率先在國有企業內取消行政級別，關鍵崗位人員競爭擇優上崗，能上能下。逐步實施激勵報酬制度改革，對經營者的考核和激勵均與市場接軌、與業績掛鉤。通過這些措施，中化將競爭引進到員工個人。

　　按照“管理無空白、無重疊、事情有人管，責任有人擔”的原則，公司重新構建了組織機構和決策體系，明確各機構的職責、權限和業績目標，使集團總部成為戰略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統籌安排、投資決策和資產交易的中心，確保總部的管理權威。并且在集團總部設立了戰略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產七大專業委員會，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準確性。

　　對下屬經營機構，公司按照“自主經營、受控經營”的原則，進行分類管理、規范運作，既實現了總部的統一管控，又使各企業擁有根據市場變化靈活、快速決策的權力。

　　而進行市場化轉型，就必須能夠駕馭市場風險。為此，中化公司建立了以“戰略規劃-經營計劃及預算-績效評價-人力資源”為主要內容、環環相扣的基本管理流程和運行機制，并在實踐中不斷地優化。公司以風險管理為核心，建立了前臺（業務）、中臺（風險管理）、后臺（財務）相互獨立、相互制約的內控機制，并將風險管理從最初的信用風險向庫存風險、市場風險延伸，從單純的貿易風險向戰略風險、投資風險延伸。

　　在同類企業中，中化率先確立財務集中管理的理念和多層次審計稽核的理念，不僅實現了境內外子公司資金的集中運作，還建立了獨立的三級內部審計體系，并將審計重點從財務會計延伸到經營管理領域。公司還引入平衡記分卡的基本思想，建立了一整套量化的績效評價體系，通過每季度的績效評價對下屬企業經營進行全程監督和控制。

　　經過持續不斷的管理變革，中化公司的企業管理素質顯著提高。歷史上，中化公司在很多不相關領域大量鋪攤設點，最多時擁有各級境內外機構近600家，管理層級最多的達到六級。許多機構不僅不創造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。然而經過多年的艱苦努力，特別是1999-2001年疾風暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業務領域，共關、并、轉無價值的下屬企業400余家。保留下來的全資機構取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業則按照現代企業制度規范治理結構。對于石油、化肥等管控機制到位的經營單元，賦予較大的經營管理權限；對于規模小、管控功能配置較弱的企業，則由集團總部予以重點監控。曾經嚴重的亂投資、亂擔保、亂放賬現象得以杜絕，企業管理狀況有了質的改善，經營質量和資產質量明顯提升。

改善經營模式 做強做大主業

　　在甩掉歷史包袱、收縮經營戰線之后，中化公司開始規劃新的發展戰略和經營模式。劉德樹告訴記者：“市場化是中化公司轉型的戰略方向。1999年以來，針對產業定位模糊、業務形態單一、盈利能力脆弱等問題，公司制定和實施了以‘一種能力、兩個延伸、三大支柱’為主要內容的市場化戰略。”

　　他解釋說，所謂“一種能力”，是指面向市場的核心競爭能力，集中體現為擁有在市場條件下資源的獲取及運作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個延伸”是指圍繞主營業務進行上下游和國內外延伸，形成資源控制、技術研發、營銷及金融服務相互支撐的經營格局；“三大支柱”是指借助研發、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業務較為完整的產業價值鏈，形成有限相關多元化、協同發展的產業布局。

　　在“一二三”戰略指引下，公司創新經營模式，引入并大力倡導“服務創造價值”的經營理念，充分參與市場競爭，集中資源發展主業，改造主營業務傳統的經營模式，以增值服務為客戶創造價值，向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位, 以流通領域增值服務取代單一的進出口貿易，建立穩定的供應商聯盟和終端客戶群，有效地促進了經營模式的持續創新，逐步從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業服務型轉型。

　　同時，中化公司集中經營資源，對石油、化肥、化工三大核心業務大力向產業鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業務發展密切相關的業務，強化公司主業的競爭力。

　　2000年至2006年，公司圍繞主營業務進行戰略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局，為主業的進一步做強做大打下了基礎。