編者按 　為進一步推進國有企業改革發展，推進經濟增長方式轉變，樹立新型國有企業的形象，努力營造科學發展、共建和諧的良好氛圍，本報從今天起，陸續刊發典型報道，介紹十家國有企業在推進現代企業制度建設、堅持自主創新發展、實施“走出去”戰略、發展循環經濟、建設資源節約型企業、履行企業社會責任等方面的經驗和取得的成效。這十家企業是：中國中化集團公司、中國核工業集團公司、中國海洋石油總公司、中糧集團公司、中國東方電氣集團公司、河南永城煤電集團有限責任公司、北京京城機電控股有限責任公司、湖南衡陽鋼管(集團)有限公司、廣東省絲綢集團公司、貴州宏福實業開發有限總公司。

　　本報記者 李慧 2006年，中國中化集團公司第16次入圍《財富》全球500強的企業，公司凈資產已達263億元，實現利潤總額居于中央商貿企業首位。面對如今的中化，我們很難想到八年前它也曾資不抵債，瀕臨破產。1998年至2006年，中化公司采取了一系列舉措，走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發展”、“加快轉型求再造”三個階段的歷程，從困境到振興，成功實現了市場化轉型。中化公司能夠走出一條改革和發展的新路子，源自在危機面前能夠積極面對競爭，參與競爭，在經營管理上不斷實現自主創新。

競爭，在危機中求變

　　1998年，在亞洲金融危機的觸發下，中化公司現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，引發了企業嚴重的支付危機。而且當時不良資產和潛虧高達上百億元。中化公司總裁劉德樹回憶，“當時麥肯錫給公司問題做出診斷，發現公司在四方面存在問題:一是經營目標不明確，二是缺乏科學的高層決策機制，三是內部管理程序，如審批、監控、糾錯等存在很多問題，四是崗位權責不對稱。”

　　內憂外患之下，中化公司積極應對危機，爭取國內外銀行的信任，維護了公司的對外形象和信譽，信用額度逐漸恢復。

　　在度過了最艱難的時期之后，中化公司對危機產生的根源進行了深入的反思，“我們認識到危機產生的根源在于企業內部兩方面的深層次原因：一是企業經營模式未能因時而變，不適應市場經濟發展的要求，缺乏有效抵御風險的能力；二是企業內部沒有建立科學的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。總體上說，支付危機的背后實質是違背市場條件下企業發展的科學規律、長期粗放經營管理積累起來的全面危機。”劉德樹介紹說，“中化全面開始了管理改善工程，引入市場經濟的價值和管理理念，1999年公司上下削減工資，把企業危機和員工利益緊密結合起來，共渡難關。”

轉型，重構企業生命“基因”

　　“再造中化”是一項系統工程，“我們按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式，對企業價值理念、發展戰略、管理體制、經營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的變革。”劉德樹介紹。

　　針對經營目標不明確的問題，中化公司集中資源，優化配置，圍繞主業做強做大。1998年以來，按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經營思路，中化公司逐步退出非主業領域，集中資源對石油、化肥、化工三大核心業務大力向產業鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業務發展密切相關的業務。2000-2006年，公司圍繞主營業務進行戰略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局，為主業的進一步做強做大打下了基礎。

    在經營模式上，從1999年開始，中化公司引入并大力倡導“服務創造價值”的經營理念，延伸經營鏈條，增加服務內涵。要求各經營單位充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創造價值，以客戶滿意為公司創造價值，突出市場開發和客戶服務的重要性，引導下屬企業向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位，以流通領域增值服務取代單一的進出口貿易，建立穩定的供應商聯盟和終端客戶群，有效地促進了經營模式的持續創新。

　　在企業管理上，中化公司建立了科學規范的管理機制和內控體系，公司于1999年成立了風險管理委員會和風險管理部，制定統一的風險管理政策，對各經營單位的風險管理工作進行垂直領導。實行財務、投資集中管理和動態綜合績效評價。

　　2006年，中化公司石油經營量近4000萬噸，石油勘探、成品油開發、加油站建設有了大的突破。化肥銷售量超過1200萬噸，占國內市場份額14%，成為國內唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎肥料生產能力的企業，終端經營網絡覆蓋全國80％的耕地。公司成長為中國第一、世界第三大HFC-134a生產商，每年可為市場提供3萬噸CFC-12最佳環保替代品。中化公司形成了在氟化工、橡膠、化工物流、醫藥、農藥等細分領域的國內領先地位，擁有國內最大的液體化工品船隊，在內貿水運高端液體化工品市場份額達70％，近期又與沈陽化工研究院進行了重組。

集約，實現可持續發展

　　2006年底，中化公司總資產達到695億元，凈資產達到263億元，分別比1998年增長69%和210%。“中化不是單純追求規模發展，而是在內涵和效益上走出一條集約化發展的道路，這是中化這些年來成功轉型的一個很重要的體會。”

　　走集約化發展之路，中化公司石油業務已經基本形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發、煉制到分銷、零售的完整產業鏈，國家石油公司的地位進一步穩固，成為保障我國能源安全的重要力量。化肥業務已經形成了貫穿資源控制、研發、生產、銷售和農化服務的一體化產業布局，成為保障國內化肥市場供應、穩定化肥市場價格的“主力軍”。化工品業務以流通服務為主體，以提升技術研發能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術研發、生產和物流服務在內的經營布局已逐步形成。幾年來，伴隨著市場化轉型的推進和市場競爭能力的增強，中化品牌的社會影響和市場影響日益擴大。經有關品牌研究機構評估，“中化”品牌近兩年均入選了“中國500最具價值品牌”并名列前茅。

　　面對已經取得的成績，劉德樹總裁卻心存憂慮，“我認為目前最大的挑戰來自內部，順境很容易讓企業內部滋生自滿情緒，如何在順境中不斷擴展企業的創新和創業能力是公司上下面臨的重大課題。這時候我們依然要發揚逆境中那種敢于較真的精神，始終保持搞好國有企業的責任感、使命感，堅持創業和創新的中化文化，因為這是我們企業立足的根本所在。”