市場化導向是國企改革的路徑，也是國企改革的目標。

作為一家處于充分競爭領域的中央企業，中國中化集團公司（下稱“中化集團”）早在上世紀90年代末就啟動市場化能力建設，歷經近二十年轉型發展，已由一家傳統外貿企業發展壯大為綜合性大型企業集團。

中化集團董事長寧高寧接受第一財經記者采訪時表示，中化秉持“堅持國有企業屬性前提下，無限接近市場化”的總體原則，將加強黨的領導和市場化改革融為一體，以創新發展助推供給側結構性改革，被稱為“國企中的民企，央企中的外企”。

在2016年經營業績實現恢復性增長的基礎上，2017年上半年，中化集團利潤總額達93.9億元，創歷史同期新高。公司黨的建設、戰略創新、管理創新、業務模式創新等的全面變革，激發出更強勁的發展動能。

提升市場競爭力

中化集團是中國四大國家石油公司之一，領先的化工產品綜合服務商，最大的農業投入品（化肥、種子、農藥）和現代農業服務一體化運營企業，并在高端地產酒店和非銀行金融領域具有較強的影響力。

寧高寧對第一財經記者表示，中化在央企中比較早地確立了市場化導向，在新一輪深化國企改革的實踐中，將繼續保持和擴大這一優勢，探索國有外貿企業轉型模式，不斷完善現代企業制度。

“一方面，中化積極契合市場發展趨勢，推動產業升級和技術創新，全力培育五大主營業務；另一方面，積極調整組織結構，優化內部管理，打造協同高效、充滿活力的運營體系。”寧高寧說。

中化集團總經理張偉告訴第一財經記者，中化集團圍繞提升市場競爭力這一根本目標，以創新作為中化的生存方式，加快主營業務轉型升級，為推動培育經濟新動能、提高國家經濟綜合競爭力積極貢獻力量。

在能源板塊，中化集團建設先進石化產能，在國際競爭中顯露頭角。中化泉州1200萬噸/年煉油項目于2014年7月正式建成投產，有效推動了高端能源裝備和煉化技術等戰略性新興產業的發展。

中化集團推動“互聯網+”全面轉型，引領能源行業創新增長。中化能源作為中化集團能源板塊的平臺公司，通過打造“互聯網+”全新商業模式,推動中化能源全面轉型成為能源化工領域的互聯網公司。中化能源的“互聯網+”戰略可以概括為“自營+平臺+產業鏈+生態圈”，利用互聯網思維對企業的商業模式、經營理念和組織流程進行系統重構。

干部能上能下是常態

選人用人機制改革創新一直是中化集團管理變革工作的主戰場。“唯才是舉，大膽用人是根本。”寧高寧表示，中化集團不拘一格選人才，大膽使用政治素質過硬、經營管理過硬的年輕干部。

目前，集團271名關鍵崗位人員中，“70后”有115人，占比42%，并已涌現出25位“80后”。公司重點聚焦專業化、國際化、轉型領域人才，先后從GE、陶氏、巴斯夫等跨國企業引進關鍵崗位人員近50人。

寧高寧說，“賽場競馬，能上能下是基礎。”績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”。公司推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。對于關鍵崗位人員，公司建立起“基于評價的退出機制”，優勝劣汰，干部能上能下成為常態，僅2016年至今，就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

員工激勵體系同樣重要。寧高寧表示，建立符合市場規律的激勵體系，既是深化國有企業改革的重要內容，又是增強企業活力和競爭力的迫切需要。

通過對標市場優秀實踐，中化集團提出并建立“六維激勵體系”，作為對激勵工作的系統性思考和品牌化設計，既涵蓋短、中、長期的激勵模式，又體現了物質激勵和非物質激勵并重。

比如，在中長期激勵方面，推出價值激勵類、業績激勵類、利益綁定類三大類型中長期激勵機制，推動下屬企業嘗試股權激勵、超額利潤分享（GPS）、項目跟投、科研分紅、風險抵押金等，鼓勵各單位挑戰超額業績、分享增量收益。

提高市場靈活度

完善適應市場競爭和客戶需求的管控體系也是中化集團市場化改革的成功實踐。源于歷史上曾經管理失控的慘痛教訓，中化集團自1998年以來持續推進管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控體系，對公司擺脫困境、轉型再造提供了重要保障。

近年，隨著內外部環境的深刻變化，中化集團在新的歷史階段與時俱進地對管控體系進行重新審視和調整優化，2016年底啟動實施管理創新工程，按照戰略管控型總部定位，本著“小總部、大業務”的原則，調整集團總部與經營單元的權責關系，對集團總部職能和管控模式進行重塑優化。

集團總部采用“大部制”形式，將職能相關、相近或存在協同的部門或模塊進行合并重組，強化核心職能，打造精簡高效的集團總部。總部設立9個一級部門、34個二級部門，分別較改革前減少11個一級部門、45個二級部門。總部編制數也較2016年同比減少32%。

同時，集團組建能源、化工、農業、地產、金融五大事業部，以做實做強事業部以及提高經營一線的市場靈活度和競爭力為目標，加快推動和強化事業部建設，激發和增強事業部經營活力，使之成為集團戰略推進和業務拓展的中堅力量。

張偉表示，為最大限度地增強經營活力，集團總部大力精簡審批事項，實現權力歸位下沉，形成集團總部與事業部之間界面清晰、權責對等的授權受控管理體系。

改革之后，更加貼近市場與客戶的事業部則被充分賦予了自主經營權，“聽得見炮火的人”擁有了更多的戰略建議、運營決策、選人用人、考評激勵以及授權范圍內主業投資決策等權限，經營組織的內在活力得到了釋放和增強。

記者：祝嫣然