中化是幾乎“死”過一次的企業，所以對如何生存有更清醒的認識，也能避免再犯歷史上的一些錯誤。

文|劉德樹（中國中化集團公司總裁）

　　中化是一個“集團公司有限多元化，各業務板塊專業化”的企業，主業分布在能源、農業、化工、金融、地產五大板塊。在境內外設有200多家經營機構，有4萬多名員工，并控股“中化國際”、“中化化肥”和“方興地產”三家上市企業。2009年，整體重組改制創立了中國中化股份有限公司，作為公司主營業務的運營主體。營業額2008年最高時達到3000多億人民幣，2009年底總資產有1700多億。

　　中化過去是從事化工品等進出口的專業貿易公司，現在在加快培育化工領域主營業務和特色商品，增加高技術含量、高附加值產品出口的同時，也努力開發國內市場和客戶，并積極向資源、研發、生產、物流等產業鏈環節延伸，加速由單一的進出口貿易向綜合服務轉型。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　“再造中化”

　　1998年是中化發展史上的“分水嶺”。當時隨著國家市場化進程不斷深入，外貿經營權進一步放開，國家對石油、化肥經營體制進行了重大改革，中化在一年之內失去了這兩大看家商品的壟斷經營政策，外部經營環境發生了顛覆性變化，企業長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼。同時，由于過去盲目擴張和管理混亂，企業積累的矛盾和問題在亞洲金融危機沖擊下集中爆發，外資銀行紛紛逼債，中化資金鏈斷裂，發生了支付危機，幾近破產。

　　在依靠國家的支持和自身的艱苦努力渡過支付危機之后，我們認識到，以計劃經濟為背景的傳統外貿企業只有實施全方位市場化轉型，才是走出困境的唯一出路。因此，中化陸續采取了一系列重大舉措，對企業進行了全面的轉型和再造。我們內部稱之為“再造中化”。

　　具體來說，就是按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變依賴壟斷政策的進出口代理經營模式，對企業價值理念、發展戰略、管理機制、經營模式、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的變革，從根本上改造中化的生命“基因”，重塑一個全新的中化。

　　可以說，經過這十多年的市場化轉型，中化的企業面貌發生了很大變化，培育起了在市場經濟條件下的生存和發展能力，企業經營模式、管理素質、資產規模、盈利能力都有了很大變化，使中化這個在我國外貿發展歷史上曾經很輝煌的企業，在市場經濟條件下又重新站了起來，而且越來越強大，能夠繼續為國家和社會做貢獻。

　　因為中化是幾乎“死”過一次的企業，所以對如何生有更清醒的認識，也能避免再犯歷史上的一些錯誤。

　　　　　　　　　　　　　“三大公司之外的有效補充”

　　石油貿易在中化歷史上占據了重要地位。早在上世紀60年代，我們便配合國家外交需要，向阿爾巴尼亞、越南等國出口石油。70年代，中國第一次向日本出口100萬噸大慶原油，就是由中化負責的。

　　正是基于60年的積累，中化在石油國際貿易上有較強優勢。中化與世界上很多產油國政府和國家石油公司都有著良好的合作關系，這對于我們國家現在龐大的能源需求來說是個非常有效的補充。除了進口之外，中化還大力發展國際轉口，已發展成不少國家的重要原油供應商。而且，通過石油貿易業務模式和經營內涵的不斷創新，中化代理的原油加權平均價一般都會低于同期國際原油價格，這得到了國內外廣大客戶的充分認可。

　　另外，中化的第三方石油倉儲物流業務也有很大優勢。從上世紀八、九十年代開始，中化就興建原油和成品油的倉儲中轉基地。目前，中化集團的石化倉儲容量達1300萬立方米，形成了覆蓋長三角、珠三角和環渤海的沿海、沿江的石化倉儲物流網絡，中化的商用石化倉儲規模位居國內首位，在國內第三方石化倉儲市場保持著領先地位。基于這方面的優勢，中化承擔了國家原油戰略儲備庫的建設和運營管理任務，就是大家都知道的舟山國儲基地。2009年還完成了國家儲備成品油的接收和代儲任務，這些都提高了中化在國家石油戰略安全中的地位。

　　在能源領域，中化是三大國家石油公司之外的有效補充。對于中化來說，定位就是立足“國內國外兩個市場、兩種資源”，一方面鞏固在進出口貿易、國際貿易及倉儲物流服務方面的優勢，同時積極向石油產業鏈上下游延伸，通過多種方式提供中國經濟社會發展所需的油氣資源。比如在上游領域，2001年從零起步，突破原來以石油貿易為主的業務模式，去海外尋找和收購合適的油氣資源項目。雖然對企業來說，如果眼睛盯著國內的資源，可能風險小、見效快。但從國家層面來說，應該看到中國缺少油氣資源。因此，在10年前中化就考慮“走出去”尋找油氣資源，也知道“走出去”的風險很大，但這既是國家的需要，也是公司石油業務轉型的需要。

　　目前，中化已在海外擁有近30個合同油氣區塊，權益內剩余可采儲量有5.42億桶，年均產量3219萬桶。規模雖然還不夠大，但對沒有國家投入、完全靠市場運作的中化而言，取得這樣的進展是很不容易的。在下游，成品油分銷網絡覆蓋華北、華東和華南三大經濟發達區域。在終端市場，一方面和道達爾合資在環渤海、華東地區建加油站，另一方面也在福建地區自主開發加油站。

　　中化能源業務的未來發展，我們的設想是將中化發展成為擁有一批優良油氣資產和國內外領先的大型煉化項目、具有較強綜合運作能力和可持續發展能力的國際知名石油公司。為此，目前還在積極推進泉州石化煉油項目的建設工作，希望項目建成后能成為中國技術最先進、最環保、最具競爭力的現代化煉廠，并支持福建省發展成為中國現代化的石油化工基地。

　　　　　　　　　　　　    依靠國際化增強競爭力

　　中化是中國最早走出去的企業之一，早在80年代就在海外投資建廠。近幾年，中化走出去的步伐也很大，在海外收購方面取得不少進展，收購了不少油氣、天然橡膠等資源。企業真正的國際化應該是利用全球資源、市場、人才等要素，進行多方位的組合運作，從而使企業獲得快速發展。中化把國際化作為增強競爭優勢的手段，不是為國際化而國際化。

　　國內企業在國際化過程中最重要的要把握兩點：首先，要與企業戰略緊密結合，就是說要非常清楚國際化的目的，明白你到底要什么、為什么，不能盲目。其次，要具備國際化的管理水平。可以說，管理能力是國際化的基礎，管理如果跟不上，即使企業從國際市場上拿到資源、品牌、技術，也不會達到預期效果。

　　對于中國企業來說，國際化不是錢的問題，不是說有錢就可以做到國際化了，一定要有國際化的思維、意識和眼光，特別是要形成國際化的企業文化，在企業內部形成員工不分民族、膚色、國籍，能夠在一起真正合作的文化氛圍。

　　還有重要的一點就是要利用國際化的人才。在收購海外企業后，中化堅持的一個原則是盡量使用當地人才，而不是從國內派出大量人員接管。比如，中化收購哥倫比亞Emerald公司后，僅從國內派了三個人過去，大量的技術和管理崗位都是用當地人。真正的國際化企業一定要善于使用當地人才，中化希望把中化堅持的“創造價值，追求卓越”的理念和“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創新、追求卓越”的企業文化，與國際通行的理念結合起來，讓大家理解并接受，成為不同國籍的員工共同認同的價值觀。（刊發時間2011年1月5日）