十年磨一劍 危機后重生——訪中國中化集團公司資金管理部總經理楊林 

中國中化集團公司（以下簡稱中化）是國務院國資委監管的國有重要骨干企業，已18次進入《財富》全球500強，2008年名列第257。這家總資產近700億元的集團公司，歷經了1998年亞洲金融危機的洗禮，在2008年全球金融危機襲來之際，經受住了考驗。危機后市，動蕩不安，中化卻認為這是借助并購實現內外資源整合的良好時機——一路走來，中化資金管理部歷經風雨，上下求索。

危機始發 歷史教訓記憶猶新

《中國外匯理財》：2008年，金融危機爆發，金融市場動蕩不安，您有哪些體會？

楊林：2008年初，在中化2007年度工作總結會上，集團總會計師在工作匯報中指出“中化當前面臨的次貸危機很可能比曾經經歷的亞洲金融危機要嚴峻得多”，為什么將次貸危機與十年前的亞洲金融危機相提并論，那是因為在1998年亞洲金融危機中，中化有著難以磨滅的經歷。

在那場危機中，中化經歷了嚴重的支付危機。亞洲金融危機讓中化在全球次貸危機爆發之際，歷史教訓記憶猶新。所以當時公司高層相當重視次貸影響，在許多企業尚未意識到次貸危機可能升級到全球金融沖擊波之前，將其上升到戰略高度，公司高層明確提出首先要保證公司資金安全。2008年初，中化高層就廣泛訪問境外合作銀行，與國際各銀行高層對話，既考察次貸危機對國際金融界的影響程度，同時加強國際銀行與公司的合作關系。這對集團謹防、提前應對金融危機起到了重要作用。

《中國外匯理財》：金融危機爆發，一度讓很多企業措手不及，您是如何領導資金管理部規避金融風險的？

楊林：在資金的配置管理上，我們重點著眼于資金的安全與效率。2008年年初，資金管理部就下發了《特殊時期資金管理指導原則》，從貨幣資金、銀行賬戶、銀行關系、信用政策、投資管理、投資回報要求等方面進行業務指導。這是中化公司從每日經營管理出發，十年如一日地苦練管理內功時反映：

一是從內部管理出發，謹防在金融環境動蕩中自己亂了陣腳。目前，中化已經形成了一個相對完善的內部風險控制系統，由相關的風險管理部門、合規管理部門、會計管理部門、資金管理部門組成，抵御經營中的風險，保證公司正常經營活動的開展。當集團公司內部提出次貸風險控制后，中化比以往任何時候都有了更高的警惕性。

二是面對危機中可能孕育的機會，積極的積蓄力量，為可能的發展做好準備。資金管理部要在金融市場的急劇動蕩中保持靈活的資金供應、資金安排的策略，確保集團公司的資金供應能夠隨時與市場變化相適應。我們在資金管理上的目標是：使用安全、供應安全，同時努力降低成本、提高資金效率。 

三是努力確保資金使用與企業融資這兩個環節能夠規避金融市場動蕩帶來的風險，這些風險包括不同貨幣市場流動性的變化、貨幣供應政策的變化以及利率、匯率的變化。資金管理部要隨時根據這些要素的變化來調整資金管理策略，任何時候都能幫助企業建立一個相對的資金優勢。

《中國外匯理財》：很多企業面臨銀行倒閉、貿易伙伴經營困難等問題，你們是否也有類似經歷？

楊林：危翼之下，安有完卵，在金融危機的大環境下，沒有企業不會受到影響，特別是外向性較強的業務，如出口業務。在這方面，我們也有客戶信用方面的損失。但正因為預期到這樣的風險，公司數年前就采取了一系列的措施，比如出口信用保險等手段，使企業在大環境驟變時避免了損失。

此次全球金融危機給公司帶來的最大影響是市場萎縮、訂單下降，而不是資產損失。另外，海外融資一天比一天困難，盡管利率越來越低，但是市場信貸一天比一天緊。這些外圍環境的變化，意味著在公司的預期增長目標的實現方面將會出現許多困難，發展的步伐將可能受到一定程度影響，但不會對企業的發展趨勢造成實質的負面影響。

《中國外匯理財》：在您看來，與1998年亞洲金融危機相比，這場金融危機有哪些不同？

楊林：首先，這場危機是歐美首次在金融體系出問題。以前歐美爆發的危機都是實體經濟出問題，都是因為無形的市場之手調節失效，造成周期性供大于求、過度投資、過度庫存，這就需要企業調整生產周期、調整供求關系，使經濟體重新回到平衡狀態。但這次是金融體系出問題，如何化解危機尚無成熟應對之策。

其次，金融危機影響深遠。亞洲金融危機，雖然僅僅局限在東南亞、東北亞、中國，但已經看出金融危機沖擊力有多大，如對韓國、泰國、印度尼西亞經濟的影響非常大，而且不是很快就能恢復的。比較幸運的是，歐美沒有介入亞洲金融危機，經濟復蘇較快。這次恰恰是在大家最擔心的全球核心——美國金融領域——爆發，各個國家的國民財富都遭受巨大損失。最大的損失是信心，不論是消費者信心還是投資者信心，很多人都不敢再花錢，銀行收緊信貸，經濟體之間信用缺失，資本市場與貨幣市場因流動性缺失而受到重挫。這比實體經濟供需失衡的調整可能需要更長的時間。

《中國外匯理財》：因為十年前亞洲金融危機的教訓，中化能夠浴火重生，請您為現在正在備受煎熬的企業提供一些心得，如何才能重生？

楊林：1998年亞洲金融危機是內外因交叉發揮作用。如果企業病入膏肓，就需要政府救助，需要輸血。如果只是有受危機影響的征兆、癥狀，一定要好好診斷，從根上強身健體。

首先，抓內部管理。越是危機時刻越要抓管理，從企業經營管理、財務管理各環節的不協調、高成本出發，疏通控制、補好漏洞。

其次，建立應對環境變化的危機應對機制。環境突然變化，有可能以前習慣的經營方式就要改變，比如賒賬，現在不能賒賬了，誰賒賬，誰就有可能自取滅亡，再比如庫存，有些企業習慣在市場行情波動中，低價存貨、高價出貨，賺取價差，但在目前的市場環境里，如果還這樣做市場，企業就會陷入流動性危機，帶來災難。

在這次金融危機中，不少企業的習慣性經營方式、經營模式要調整。而調整，應首先集中在應收賬款的管理、存貨的管理、投資的管理三個方面。

絕好時機  資源再分配

《中國外匯理財》：危機，“危”中蘊含“機會”，您是怎么理解這個“機會”的？

楊林：這個機會主要體現在投資領域。危機爆發，全球市場萎縮，以至資本市場萎縮，導致全球企業市值大幅縮水。在這種情況下，中國企業面臨困難同時也面臨很多機會，這得益于中國整體經濟、金融環境的穩定。有實力的企業、有準備的企業應該在這個資產價格大幅縮水的時候做一部署。

《中國外匯理財》：中化集團將有哪些可能的“部署”？

楊林：這是一個重新分配資源的時代，在這個關鍵時刻，中化希望能夠擴大市場、擴大資源，借助并購實現內外部整合、突出主業。

在農業化學領域，中化已形成了良好的產業基礎，從生產、分銷、技術獲取方面打下了良好的基礎，但還是一棵小苗，尚未形成能夠撐起公司發展的大柱子。中化希望通過國際并購、內外資源整合來獲取國際市場份額、國外產品注冊通道和國外營銷網絡，同時希望有機會進入國內低成本制造環節，通過全球供應鏈的組織安排，將農業化學打造成為核心主業。在農業化工、精細化工等領域都有類似的機會。

各種資源的重新整合，還體現在可持續發展的人力資源的獲取上。現在中化在世界頂級投行之間、獵頭之間聘任人才，這在幾年之前是不可想象的。除此之外，中化在財務工作上依然堅持“面對未來可持續發展”的指導原則，堅持以資本市場包括股權融資為主要手段、銀行信貸間接融資為輔助手段的融資方針，無論市場好壞，將這項工作持續做下去。

橫向監管  事故扼殺于搖籃

《中國外匯理財》：中化是否運用到金融衍生品，有沒有損失？

楊林：在中化的歷史上，我們有很多關于運用金融衍生品的經驗教訓，在石油期貨、外匯期權交易方面都有過損失。

這幾年，中化致力于以金融衍生工具作為避險手段，主要產品是石油、橡膠期貨，外匯遠期、外匯期貨、期權等。在進行金融衍生產品交易過程中，中化有一項基本原則就是只是出于風險對沖的需要，嚴禁超過對沖風險需要的任何投機。

《中國外匯理財》：您說的這項原則恰恰是很多外匯企業不能把控的，中化靠什么來把控？

楊林：首先，每位相關工作人員要有足夠的風險意識，只有每個人都能在主觀上認識風險，抵御風險，整個企業才有能力抵御系統性風險。但風險意識的養成不是一日之功，這需要長期的培養和教育，特別是用企業自身的案例教育員工，效果更好。

其次，要建立嚴格的授權管理制度，形成良好的內部監督機制，包括縱向與橫向的監督機制。縱向要嚴格規定什么樣的人做什么事，交易員只有交易權，沒有決定權，一切決定權往上走。我有決定權，但非常有限，只能在產品確定、一定金額范圍內有決定權，我沒有采用某一個新產品的權力，而采用某一個新產品進行避險，是公司總會計師與公司總裁的權力。橫向監督就是多層面監督，包括風險管理部門對持倉頭寸、浮盈浮虧以及市場波動帶來市值變動的監控，還包括會計部門對頭寸調撥、銀行賬戶紀錄、保證金記錄與控制、與實際持倉對比的控制，法律部門對所有交易協議、交易合同進行全面的審核、管理以及事后監督，審計部門對所有交易監管等等，中化在這些方面無論是制度還是流程都有嚴格規定。

《中國外匯理財》：關于市面上爆發的金融衍生品交易失手給公司帶來巨額損失的事件，您是如何看待的？

楊林：進行金融衍生品交易的公司爆出問題，實際上都有一個共同特點，就是橫向監督機制缺乏，他們把金融衍生品看得很神秘，其交易與決策往往限制在一個很小的圈子里，這也是造成危機的一個很重要的根源。如果公司內很多人都知道這些交易，相信肯定不會出大事故的。

中化有一個很重要的特點，就是橫向監管很豐富，我的心得就是：關于敏感業務，公司橫向監控的人越多越好、公司內部管理越透明越合規越好。凡是有瑕疵、質量不高的交易，都會在橫向監督方面出問題。同理，質量高的交易業務都是監督水平比較高的，高水平的監督能幫助企業想到很多想不到的問題與細節。

作者：王亞亞

《中國外匯》2009年第10期