2007年5月26日 國際商報

本報記者 裴玥報道  記者從日前舉行的中化公司媒體見面會上獲悉，2006年，中國中化集團實現銷售收入1842億元，利潤總額43.76億元，居中央商貿企業首位。

　從1998年時資不抵債、危機重重，到目前成為四大國家石油公司之一、國內最大的化肥產供銷一體化企業、國內領先的化工產品綜合服務商，不到十年的時間，中化憑借“競爭”和“創新”，走出了一條市場化轉型之路。

1998年是中化發展史上的“分水嶺”。隨著外貿經營權的放開和國家石油、化肥經營體制的改革，公司外部經營環境發生了根本性變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼。加之亞洲金融危機引起的外資銀行全面收縮信用支持，公司現金流急劇惡化，出現了嚴重的支付危機。

困境面前，中化認識到傳統外貿企業只有實施全方位市場化轉型，才是走出困境的唯一出路。為此，公司以“止血堵漏、化解危機”為起點，清理整頓經營機構，收縮經營戰線，逐步解決歷史遺留問題。

據中化總裁劉德樹介紹，公司對當時600家下屬經營機構進行大規模撤并重組，關、并、轉下屬機構400余家，退出了大量的非主營業務領域。同時，公司整合內部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營業務成立經營中心，把保留下來的機構納入各大中心一體化運營。此外，公司還集中清理逾期應收賬款和不良投資項目，至2003年底，歷史遺留的上百億元不良資產全部清理消化。

化解危機的同時，中化堅持創新管理、增強總部控制力。1999年，公司開始實施“管理改善工程”，引入市場化的管理及業務流程，形成了較為完善的管理體系和內控機制，使集團總部成為戰略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統籌安排、投資決策和資產交易的中心。對下屬經營機構，公司進行分類管理、規范運作，既實現了總部的統一管控，又使各企業擁有根據市場變化靈活、快速決策的權力。

市場化無疑是中化公司轉型的戰略方向。1999年以來，針對產業定位模糊、業務形態單一、盈利能力脆弱等問題，公司制定和實施了以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內容的市場化戰略。

劉德樹告訴記者，“一種能力”是面向市場的核心競爭能力；“兩個延伸”是圍繞主營業務進行上下游和國內外延伸；“三大支柱”是借助研發、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業務較為完整的產業鏈條。

在這一戰略指導下，公司創新經營模式，集中資源發展主業，以增值服務為客戶創造價值，向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節強化了公司的競爭地位。

中化人深諳，進行市場化轉型，就必須能夠駕馭市場風險。公司以風險管理為核心，建立了前臺（業務）、中臺（風險管理）、后臺（財務）相互獨立、相互制約的內控機制，并將風險管理從最初的信用風險向庫存風險、市場風險延伸，從單純的貿易風險向戰略風險、投資風險延伸。不懈的管理變革，公司歷史上嚴重的亂投資、亂擔保、亂放賬現象得以杜絕，管理狀況和經營、資產質量有了質的改善。