劉德樹（中國中化集團公司黨組書記、總經理）

　　中國中化集團公司（簡稱“中化公司”）是國務院國資委監管的國有骨干企業。它前身是中國化工進出口總公司，現為四大國家石油公司之一、中國最大的化肥產供銷一體化企業，已先后16次入圍《財富》世界500強排名?；仡櫣镜陌l展歷程，我們深感科學發展觀是指導企業改革、實現戰略轉型的根本指針。

一

　　在經濟體制改革過程中，中化公司一度出現了前所未有的深刻危機，企業價值觀念扭曲、經營混亂、盲目擴張、管理失控、國有資產流失等等都有不同程度的表現。特別是隨著外貿經營權的放開以及國家對石油、化肥經營體制的改革，公司外部經營環境發生了巨大變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼。1998年，在亞洲金融危機的影響下，中化公司現金流急劇惡化。據國務院稽查特派員統計，公司當年新增逾期應收款15.73億元，年底總資產410.41億元，凈資產82.26億元，而不良資產和潛虧高達247.5億元，實際上已資不抵債。在這生死存亡、瀕臨破產的危急關頭，公司在黨中央和國務院的關心和支持下，果斷采取一系列重大改革舉措，實施了全方位戰略轉型，終于奇跡般地起死回生，從一個嚴重依賴政策性經營資源的傳統國有外貿企業，逐步轉型發展為一個理念先進、管理科學并在主營領域具有獨特競爭優勢的創新型企業，重新打造了一個充滿生機和活力的“新中化”。

　　第一，調整組織結構，收縮經營戰線，重建經營管理架構。歷史上，中化公司在很多不相關領域進行了廣泛投資，并大量設立具有獨立法人地位的經營機構，最多時擁有各級境內外機構近600家，許多機構存在嚴重的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現象，給公司造成了巨大損失。戰略轉型的首要任務是徹底扭轉“橫向盲目多元擴張、縱向多級法人林立”的局面，退出大量非主營業務領域。為此，共關、并、轉企業267家（其中二級企業35家，三級及以下企業232家），歇業56家，保留下來的全資機構取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業則按照現代企業制度規范治理。歷史形成的巨額不良資產是制約中化公司戰略轉型的又一重要因素，公司于1999年專門成立資產管理部，摸索出一套有效的不良資產處置機制，到2003年底，較好地解決了歷史遺留的不良資產問題。從1999年開始，中化公司圍繞擬發展的主營業務先后組建五大經營中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、國內經營中心、物業酒店中心），將保留下來的經營機構分別納入五大中心統一運營。為適應“走出去”戰略需要，2002年，公司成立了石油勘探開發公司，負責石油上游的開發運作。公司積極推進主營業務與資本市場對接，在化工品業務重組的基礎上，成立中化國際控股股份有限公司，于2000年在國內A股上市；2005年又重組化肥業務，成立中化香港控股有限公司，并在香港成功上市。目前，中化公司已形成了以石油、化肥、化工、地產為主業，以上市公司、經營中心和全資、控股、參股企業為運營主體，相互支撐、協同發展的經營框架。

　　第二，明確發展戰略，創新經營模式，做大做強主營業務。針對中化公司歷史上產業定位模糊、經營資源分散、業務形態單一、盈利能力脆弱等問題，1999年以來，公司堅定不移地推進市場化戰略，改造傳統的經營模式，集中資源發展主業，拉長主營業務的產業價值鏈，逐步使公司業務實現從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業服務型轉型。公司適時提出“服務創造價值”的經營理念，有效地促進了各單位經營模式的持續創新，涌現出一批主業突出、競爭力強的明星企業。例如，中化寧波（集團）公司創造性地發展了“研發+銷售”的啞鈴式經營模式，成為中國規模最大、效益最好的醫藥中間體及醫藥產品出口商之一。遠東國際租賃公司是中化全資所屬的融資租賃公司，其醫療設備、計算機設備、印刷設備租賃業務在業內獨樹一幟，經營規模和經濟效益均居行業領先地位。幾年來，中化公司圍繞主營業務集中資源進行了較大規模的戰略性投資，2000—2005年累計投資約96.3億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局，為主業的進一步做大做強打下了基礎。在石油業務方面，立足于“兩個市場、兩種資源”，在海外成功收購了兩個油氣田項目，成為1000萬噸/年原油加工能力的大連西太平洋石化公司（WEPEC）的第一大股東，原油進口及國際轉口業務的年經營總量接近4000萬噸。在化肥業務方面，強化在國內市場的主導地位，年生產能力近500萬噸，成為國內唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎肥料生產能力的企業，并建成了覆蓋全國20個重要農業省份、網點多達1000余家的化肥營銷網絡，2005年經營化肥超過1160萬噸。2005年7月，公司重組化肥業務在香港成功上市，進入了全球化肥行業上市公司的市值前列。公司經營的醫藥原料、化工原料、染顏料、焦炭、農藥、石蠟、碳酸鋇等產品的出口和聚乙烯、天然橡膠、丙酮、丙烯腈、己內酰胺、二甘醇等產品的進口均穩居全國前列。

　　第三，建立科學規范的管理機制和內控體系，增強集團控制力。1999年，中化公司開始實施“管理改善工程”，引入關鍵管理流程和業務流程，逐步形成較為完善的管理機制和內部控制體系，為戰略轉型的快速推進提供了強有力的保障。集團總部功能明確，建立了扁平、高效的職能管理架構，設立了戰略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產七大專業委員會，成立了18個職能部室，負責執行管理控制，為經營單元提供支持服務。按照“自主經營、受控經營”的原則，對所屬企業分類管理。建立了以“戰略—經營計劃及預算—績效評價—人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制，制定了一系列規章制度來保障管理機制的有效運行，形成了一整套完善的制度體系。成立風險管理部和風險管理委員會，建立了前、中、后臺相互監督制約的內控體系，對各經營單位的風險管理工作進行垂直領導。成立投資委員會，遏制了投資散、亂、差的局面。實行財務集中管理，建立獨立的內審體制，形成了三級審計體系。公司在國內同類企業中率先引入企業資源計劃（ERP)系統，搭建全球范圍的信息化平臺，實現對各子公司業務流程、資金使用、網絡應用的實時監控和全過程跟蹤，不僅改變了集團公司與子公司信息不對稱性，為集團公司的管理控制提供了信息化的保障手段，而且有效地支持了高層決策，提高了經營管理運作效率。

　　第四，重塑企業價值理念，建設一支適應市場競爭的高素質員工隊伍。從1999年開始，公司引入價值管理理念，教育廣大員工以企業價值提升為導向，以為股東創造價值為己任，樹立為股東服務的意識，使企業價值觀念發生了根本性變革。公司不斷改革人力資源管理體系，推行規范的勞動合同制，率先取消行政級別，優化用人機制，實施以崗位為基礎的員工績效評價機制和激勵報酬制度改革，致力于建設“學習型組織”，初步形成了一支結構合理、具有統一價值理念、良好道德品質和飽滿工作激情的年輕化、專業化、知識化的管理團隊和員工隊伍。公司重塑健康向上的企業文化，不斷強化持續追求高業績的核心理念。在加大激勵機制的同時，建立處罰機制，對違規事件嚴格懲處。積極理順企業內部利益關系，促進了股東價值、企業價值與員工個人價值的和諧統一。強化黨組織對企業改革發展的領導作用，高度重視領導班子建設，提高員工的政治素質和業務素質。同時，在公司內部創造為了人、關心人、理解人、尊重人、幫助人、培育人的企業氛圍。

二

　　從1998年到現在，中化公司在實施轉型、深化改革、加強管理方面經歷了兩個階段。第一個階段是現實的教訓迫使我們朝科學發展的方向努力；第二階段是以胡錦濤同志為總書記的黨中央提出科學發展觀以后，我們自覺地朝著科學發展的方向努力。現在，我們可以自豪地說，通過持續不斷的努力，特別是在科學發展觀指導下的自覺努力，各項工作都取得了長足的進步，企業面貌發生了脫胎換骨的變化。

　　一是基本解決了歷史遺留問題，夯實了發展基礎，為進一步轉型和可持續發展準備了條件。幾年來，中化公司堅持用當期經營創造的利潤填補歷史遺留的巨額虧空，逐步走上可持續發展之路。2005年底，中化公司總資產達到630.8億元，凈資產為137億元（剔除少數股東權益67.35億元），集團公司資產負債率降為67.6%。歷史遺留的不良資產全部清理消化完畢，資產結構得到根本改善，國有資產的權益得到了有效維護，為未來發展奠定了堅實的物質基礎。

　　二是面向市場的贏利能力大幅度提高，經營業績連續躍上新臺階。通過結構調整和經營創新，不僅消化了取消壟斷經營權對公司經營造成的沖擊，使得每年銷售收入仍保持在200億美元左右，更重要的是公司經營的內涵發生了根本變化，面向市場的贏利能力顯著提高。2005年公司實現銷售收入1728億元，實現利潤總額32.45億元，銷售利潤率達到1.9%，均創歷史最好水平。其中，利潤總額已在1999年的6.7億元的基礎上增長3.8倍，銷售利潤率在1999年0.7%的基礎上增長1.7倍。公司上繳稅額從1998年的4億元增加到2005年的49.27億元，增長11.3倍，1999年以來中化公司累計上繳國家稅額達到267.88億元。在國資委對中央企業業績考核中，2005年、2006年連續兩年被評為A級，位列商貿板塊中央企業榜首，銷售收入和利潤占商貿板塊中央企業1/4以上。

　　三是建立了行之有效的管理機制和內控體系，企業管理素質和集團控制力顯著提高。歷史上曾一度嚴重影響企業發展的“三亂”（亂投資、亂擔保、亂放賬）現象已完全杜絕，新增逾期應收賬款占當期銷售收入的比重從1998年高達2%逐年降低，最近三年該比重平均僅為0.33‰，企業綜合素質有了根本性的改善，經營質量明顯提升。

　　四是在主營業務領域形成了獨特的競爭優勢，對經濟社會的貢獻進一步增大。石油業務已初步形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發、煉制到分銷、零售的完整產業鏈?；蕵I務已形成了貫穿資源控制、研發、生產、銷售和農化服務的一體化產業布局，成為保障國內化肥市場供應、穩定化肥市場價格的國家隊和主力軍?；て窐I務以流通服務為主體，以提升技術研發能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術研發、生產和物流服務在內的經營布局已逐步形成。酒店地產及金融業務表現出良好的成長性，全資擁有的遠東國際租賃公司、對外經濟貿易信托投資公司以及合資經營的中宏人壽保險公司、諾安基金管理公司等都在各自的領域形成了全國性的影響，有力地配合了公司主營業務的發展。

　　五是品牌價值有效提升，贏得了社會和市場的廣泛認可。2002年，“中化”、“SINOCHEM”及司徽商標被國家工商總局認定為馳名商標，成為我國在加入WTO后首批認定的馳名商標之一。2004年“中化”（SINOCHEM）商標又被國家工商總局認定為化肥商品的馳名商標，公司成為全國唯一一家同時在服務和商品兩個領域擁有馳名商標的企業。經有關品牌研究機構評估，在最近兩年，“中化”品牌均入選“中國500最具價值品牌”，并名列前茅。公司至今已形成400多件中化系列商標，40余個品牌，并建立起逐步完善的知識產權管理體系。2006年公司還被國家知識產權局確定為第三批全國知識產權試點單位之一。

三

　　中化公司幾年來戰略轉型的實踐，實際上是國有企業在市場經濟大環境下積極探索改革和發展道路的縮影?？偨Y中化公司1998年以來浴火重生的歷程，我們有一些比較深切的體會。

　　首先，必須始終堅定搞好國有企業的信念。絕不是只有私有化才能搞好企業經營。關鍵是要立足國家發展需要和市場競爭，明確發展戰略，建立起一套符合市場經濟要求的經營管理體系，并能有效運行。只要我們始終按照市場經濟的規律辦事，堅持改革創新，切實加強經營管理，國有企業就一定能夠克服重重困難，做大、做好、做強。

　　其次，必須始終堅持以科學發展觀為指導，走內涵式、集約化發展道路。做強是做大的前提，如果片面地追求企業經營規模的擴張，不以做強作為首要目標，企業的價值就不可能得到真正提升，企業的盈利就不可能穩定、持續。

　　其三，必須在國家經濟發展大格局中尋找企業價值定位。要緊扣國民經濟發展脈搏，正確把握國際國內市場發展趨勢，把公司發展與國家、社會、市場的需要緊密結合起來，集中資源發展主業，在國家經濟建設中發揮國有大企業“主力軍、國家隊”的作用。

　　其四，必須始終堅持學習和借鑒先進企業的管理經驗，堅持變革創新，為企業持續發展注入動力和活力。如果沒有結合自身特點的自主創新，沒有大力改善管理、推動業務轉型，公司就不可能在我國社會主義市場經濟體制不斷完善的大環境下得以生存，更不可能實現業績持續快速增長和戰略轉型的突破。