作者：化工事業部紀委書記  蘭海

上世紀90年代，中化公司在從計劃經濟向市場經濟過渡期間，橫向盲目多元化擴張，縱向多級法人層層只包不管，“亂放賬、亂投資、亂擔保”三亂橫行，交易事故和違規違紀現象不斷。1998年，中化公司出現了嚴重的支付危機，幾乎破產，1999年初在國家的大力援助下才渡過險境。

渡過危機后，中化公司在聘請麥肯錫診斷和內部充分討論后，對危機產生的原因達成了共識：外部環境只是導火索和助燃劑，經營空洞化、管理不善、經營質量低下等多年積累的問題才是產生危機的真正根源。由于實施經營承包制，公司沒有建立規范治理的現代企業制度，造成所有者缺位、權力軟約束缺乏制衡，導致出現嚴重的代理人道德風險和逆向選擇問題，漠視股東利益，短期化行為嚴重。外表是支付危機，實質是缺乏先進管理理念，長期粗放經營管理積累起來的全面危機。

基于以上認識，公司于1999年啟動管理改善工程。公司在總部成立管理改善工程領導小組，以時任總裁劉德樹為組長，時任總經濟師施國梁、時任總會計師陳國鋼為副組長具體指揮，戰略規劃部、財務部、人力資源部、風險管理部、審計稽核部、總經辦密切配合，當時一群不到四十歲的年輕干部，包括總部的楊林、陳樹民、張增根、張學工、王紅軍、李強、程永、李昕、王學利、陳愛華、徐衛暉、張亞蔚、陳豐、馬曉維、江南、我，和姜愛平、曹洪權等老干部，以及時任集團副總裁兼各大經營中心主任韓根生、李輝、羅東江、潘正義、傅維元，和當時各大經營中心領導張偉、鐘韌、張寶紅、高山、趙曉春等同志一道，有幸參與了這場關乎中化命運的管理改善工程，見證了企業的涅槃重生。

實施管理改善工程，建立規范的現代企業制度，糾正制度性缺陷，重點是建立八大管控體系，其中之一就是以價值管理理念為核心，改革預算和績效評價體系，建立點線面相結合的全面預算管理和績效評價體系。

我于1999年7月調入重組后的財務部財務科任副經理，2002年1月18日被任命為集團分析評價部副總經理（主持工作），負責預算和績效評價體系改革，親歷全過程。

我們首先梳理了1998年之前舊預算管理方法的四方面弊端：一是預算沒有戰略規劃的指導，指標是討價還價的結果，缺乏過程控制；二是評價沒有基礎，計劃經濟情況下要素非市場化，利潤來自壟斷，不代表經營者的價值貢獻；三是評價者所采用的預算和評價依據本身有問題。預算和評價指標短期化，單純考核帳面利潤，不管經營質量和企業的可持續發展后勁。平均主義，一團和氣，預算和評價與資源配置基本不掛鉤；四是被評價者不接受評價者的權威，評價結果約束力差，短期化行為嚴重。

找準了問題后，我們引入價值管理，在新的預算管理和績效評價辦法中突出強調三方面原則：一是強調投入產出，占有資本必須有回報，資源優化配置；二是全面提高經營質量，促進戰略推進；三是市場化，企業內部要素必須按市場法則還原其運行價值。

1999年下半年，為摸清家底，了解公司的真實盈利能力，我們設計了新的財務分析月報表。56個核心財務指標，追溯三年填報，初步掌握了真實的會計信息。以此為基礎，為區分考核責任，我們按照“新老劃斷”原則對會計報表盈虧進行結構分解，把不良資產債務利息和壞賬損失等非當期經營虧損，從會計報表盈虧中剔除后形成當期經營利潤，還原企業真實的盈利，客觀考核經營者的業績。1999年底公司開始制定三年戰略規劃和下年度財務預算，嚴格質詢，以后每年滾動修訂。
為加強對一線單位業務了解，避免出現領導所說的“梁上君子，上不沾天，下不沾地，不懂業務，胡亂評價”，總部財務分析人員要求懂業務，全部從下屬經營單位財務部抽調，并派到下屬重點單位調研學習，時間兩個月。2000年中，當時的經理張亞蔚在中化國際、我在倫敦石油，陳豐在美農化調研學習，收獲頗豐。后來我們按照這次調研成果“剖析長期資金缺口、分析流動資金占用”改革了資金預算報表和方法。

2000年是績效評價重大改革之年。我們正式啟用新績效評價體系（NPES），制定綜合計分卡，每季度對各經營單位統一標準、分類評價，突出各經營單位的貢獻度和投入產出效率，從戰略推進、成長、經營安全、管理制度執行和人力資源開發等方面，對經營責任單位進行考核，探索用科學的方法診斷企業價值，促使各企業從過去單純追求財務指標轉向追求企業健康、快速、可持續發展。在高業績理念的導向下，集團和各經營層建立了戰略、預算、評價、人力資源環環相扣的管理體系。全系統建立起“金字塔”式的績效管理責任鏈，各經營單位自覺將績效評價體系逐級向下級交易單元延伸，評價者和被評價者責任鏈條清晰化，上一級定期評價下一級。新績效評價體系以及配套實施的干部任用和薪酬改革，對促進經營者貫徹正確的價值理念、創造價值而非破壞價值、公司“造血”重生發揮了積極作用。

2001年是預算管理重大改革之年。為使戰略落地、避免戰略、預算兩張皮，我們在三年滾動修訂戰略規劃和下年度財務預算之間加入了制定年度經營計劃的環節，要求各經營單位針對戰略規劃所明確的主營業務制定明確的營銷計劃、庫存應收資金占用計劃，非主營業務資源減少配置或不配置，強調突出主營業務、優化資源配置。我們提出資源配置原則，建立預算對話機制，引入投入產出模型，使經營單位長短期目標更緊密結合。

2002年初，根據GE等國外公司先進的財務管理體制，集團改革了財務管理體制，新成立了資金部、分析評價部、會計核算部、財務綜合部，統一管理全系統會計、資金、財務人員，建立科學的預算績效評價體系。當年我們在預算中增加了敞口預算控制限，將敞口庫存、敞口應收引入考核指標，強調在戰略規劃指導下，經營計劃與預算相結合。在核定預算的基礎上，日常我們以資金流向、效率效益為核心，對公司經營管理情況實行實時監控，動態調整資源配置，促進下屬企業在控制風險可知可控可承受的前提下追求最大化效益。尤其是分析評價部，經過跌打磨煉，形成了一支堅強、上進、有競爭力和具備相當價值含量的財務分析能力的管理隊伍，切實發揮分析評價“改革助推器”作用，多次受到集團領導表揚，2002年被評為“集團先進集體”。

2003年，我們進一步強調過程管理，強調經營內涵和客戶價值分析在預算編制中重要性，追蹤業績進展，質詢糾偏，改進技術手段。我們創新提出客戶價值管理概念，還創新推出營運資本收益率模型，在促進中化貿易業務戰略轉型、推動各經營單位優化配置資源等方面發揮了重要作用。

2004年，為適應新的形勢發展，我們全面修訂績效評分卡，強調經營內涵，強調資產回報水平以及對股東貢獻，并使加強內控管理成為常態工作。不斷改進預算和績效體系，有效地發揮了三大作用：一是激勵經營者自覺追求高標準績效；二是預算控制指標已成為控制經營風險的重要標準；三是定期績效考核和對話質詢大大減少了糾偏成本。   

在全體員工的共同努力下，包括預算和績效評價在內的管理改善工程的實施，收到了很好的成效，公司的經營質量大幅改善，公司真實凈資產從1998年的-17億元上升到2003年底的61億元，長短期資產負債匹配，有較強的抵御風險能力，成功實現了從“失血”、“輸血”到“造血”的“浴火重生，鳳凰涅槃”的艱難轉型，為后續大發展奠定了堅實基礎！ 管理改善工程挽救了中化。

后來，中化集團持續發展，經歷了精益管理、質量管理、管理提升，連續11年獲得國資委業績考評A類企業。但在發展過程中，總部集權式的嚴格管控模式不再適應產業化轉型，逐漸暴露出一些弊端，例如總部集權過多，業務審批流程過長、影響了員工主觀能動性的發揮；再加上市場行情嚴重下跌影響了經營業績，2015年公司利潤出現較大跌幅。

2016年，在寧高寧董事長的帶領下，中化大刀闊斧地實施改革，優化調整戰略管控型總部職能部室，組建五大事業部，正式啟動管理創新工程，拉開了公司新一輪改革發展大幕。集團總部僅保留38項權限，將86項審批權限下放到事業部，充分賦予事業部自主經營權。2017年3月，為配套轉型，在原有八大管控體系的基礎上，中化集團積極學習華潤、中糧經驗，消化吸收再創新，決定全面推行6S管理體系建設，搭建起“一級干、一級管、一級看”的從BU到SBU再到集團總部的三級體系。其中的全面預算管理體系更加強調增長，強調市場對標，鼓勵深化改革，鼓勵創新，研發投入可以還原。

2018年3月，寧高寧董事長萬字長文“科學至上”吹響了公司全面轉型升級的號角，是中化集團創新發展的里程碑。在“科學至上”核心價值理念指引下，中化集團緊密圍繞建設世界一流的綜合性化工企業戰略目標，積極推進管理創新工程，極大調動了廣大干部職工的積極性，創新發展，轉型升級，取得了快速成長的優秀業績。

一晃20多年過去了，撫今追昔，不勝感慨。1998年公司因為盲目多元化、粗放經營、管理不善而差點破產的慘狀和之后20年中化人不畏艱難、頑強拼搏、轉型升級、決不放棄的奮斗場景深深印刻在我的腦海中，始終激勵并警示著我：汲取教訓，勿忘九八！創新改革，轉型發展！

在市場經濟條件下，只有重塑價值理念，適應外部環境變化，堅持以價值管理理念為指導實施包括全面預算管理和績效評價在內的管理改善和提升，創新變革，轉型升級，鍛造過硬的核心競爭力，才能從根本上保證企業生存并實現可持續發展。衷心祝愿中化集團在“科學至上”核心價值理念指引下持續健康發展，早日建成“科學技術驅動的創新型企業，受人尊敬、世界一流的綜合性化工公司”！