總裁辦 段妮君

　　加入中化前，我一直在外企工作。很長一段時間，和所有在外企工作的白領一樣，對于國有企業的理解既片面又老套。我總以為中化和其他國有企業一樣，主要是依靠國家提供的壟斷性資源才取得了較好的業績。到中化工作了三個多月，我逐漸對國有企業有了新的認識。特別是前幾天參加新員工培訓，讓我對中化公司有了更深層次的了解。

　　外界之所以對國企有著很深的誤解，是因為在中國很長一段歷史時期內，國有企業的確安逸地躺在國家的保護傘下。在這大傘下乘涼的，曾經就有中化。可是１９９８年，大傘突然被撤掉，加上亞洲金融危機又觸動了中化最脆弱的神經，公司頓時陷入前所未有的困境。而外部的不利因素，只不過是加速暴露內部積弊的催化劑。不幸中的萬幸，公司的決策層在陣痛中積極思考，認真總結公司內部存在的管理和經營缺陷，并且對癥下藥，建立起完善嚴密的決策機制和管理機制。

　　在培訓中，培訓師講到一個例子。當年聯想在做ＰＣ渠道轉型的時候，從戴爾挖來的高級渠道管理人員給出的解決方案是，將現在的營銷人員全部換掉。與之相反，中化相信制度，堅持用完善的制度來管理人、約束人、激勵人，啟動管理改善工程，建立了適應企業競爭的管控程序，提高了企業內部素質，同時公司實施了市場化戰略，改變了依賴壟斷政策的傳統盈利模式，培育了企業市場化的核心競爭力。

　　在入司培訓期間，我最喜歡反復琢磨的就是公司的愿景目標，特別是“成為相關行業中國經濟可持續發展的重要依靠力量，成為廣受社會尊敬的具有全球地位的偉大公司。”公司把這句話寫入愿景目標，是企業公民履行社會責任的高度體現。公司不僅關注健康、安全、環保，而且在貧困地區捐資助學，建立完善的農化服務體系。最讓人感動的事例，莫過于中化在關閉美國佛羅里達州美農化工廠時所體現出的強烈責任心。公司主動履行企業社會責任，不僅贏得了國人的尊重，更贏得了美國人的尊重，在國際上為中國企業樹立了良好形象。

　　通過對公司發展歷程的學習，我切實感受到，要認識中化公司的偉大，并不能僅僅停留在關注它在《財富》５００強中的排名，而是要深入地去了解它從困境到崛起的市場化轉型內涵。相信中化會繼續保持健康持續快速發展，也一定會成為更具影響力和廣受尊敬的偉大公司。