“可以這么說，是他成就了英特。”

究竟是怎樣的經歷，才能擔得起“成就”這個字眼？當記者還在回味英特集團總經辦主任劉金喜的這句話，會議室的門開了，走進來一位50多歲的中年人：手里攥著工卡和筆記本，中等個頭，頭發斑白，穿著普通白襯衣，態度溫和。

會議室很緊湊，他在靠窗位置坐下，這里能清晰地看到樓下街道車水馬龍。“贏在改變、貴在創新、重在落實。變，是描述英特這十幾年發展最準確的詞匯，體制在變、市場在變、政策在變，辦公地址也不停地變——杭州解放路168號、延安路508號、莫干山路110號，再到今天的濱江區江南大道96號……”談起英特的發展史，他的語氣里充滿了無限感慨和自豪。

他叫姜巨舫，浙江英特集團股份有限公司總經理。在他和團隊帶領下，英特克服了市場環境的巨大變化，不斷創新經營模式，公司連續七年銷售收入、利潤復合增長超過20%。2015年，英特營業收入突破150億元，成為區域性醫藥流通龍頭企業，銷售網絡遍布浙江、輻射華東。

臨危受命 逆勢而上

如今已是醫藥流通領域龍頭企業的英特，在姜巨舫剛剛加入時，卻是另外一番景象。

2001年1月，姜巨舫奉命調任英特集團前身——浙江凱地絲綢股份有限公司總經理，在處理企業遺留問題、組織生產自救的同時，積極推進資產重組等工作，確保英特藥業順利完成借殼上市，公司主營業務變更為醫藥流通。

2005年初，姜巨舫作為英特的黨委書記，他一方面支持、幫助公司經營班子搞好企業經營，主要精力更多地傾注到了黨建、文化等領域。4月，一個猝不及防的消息傳來：總經理辭職，還帶走了多名業務骨干，包括多名公司重要崗位成員，去了一家同業競爭公司。一時間公司上下人心波動，員工也對未來十分迷茫，上級領導也很不放心。但比留住員工更棘手的是來自客戶的不信任。離職的總經理從業多年，影響力不容小覷。不少供應商和客戶都覺得英特未來堪憂，有的甚至終止了業務的繼續推進。姜巨舫至今還清楚記得：自己被任命為總經理的當天，會議室門外等著的是一位西裝革履但言語冰冷的銀行行長，“貸款到期了，他們要求把錢全部收回，今后也不再放貸給我們了。”這個消息讓姜巨舫有點發懵，“那是一段刻骨銘心的記憶。”

面對這樣無比棘手的局面，姜巨舫臨危受命，被任命為英特集團總經理，立于風口浪尖之上。在內憂外患的時期，姜巨舫沒有猶疑和彷徨，迅速與團隊成員一起想對策、找出路、謀發展：對內，他力排眾議、統一思想，帶領團隊采取了各項措施穩定人心；對外，他針對重要客戶挨個上門拜訪，不厭其煩地交流溝通、重新建立信任，“我們對自己和英特有信心，請你給我們一點時間。”這是姜巨舫那時說得最多的話。經過與核心骨干、上下游客戶、政府部門、金融機構等利益相關方的耐心溝通，大局終于穩定下來，動蕩帶來的不利影響也被降到最低。那年的年中會議是在杭州一個小賓館里晚上點著蠟燭開的。

在接下來的日子里，姜巨舫帶領公司開展組織架構調整、流程優化、管理創新，一大批德才兼備的年輕人才獲得提拔；公司上下團結一心，在市場覆蓋、渠道開拓、品種豐富、業務創新等領域取得進步，英特并沒有如外界擔心的那樣垮掉，反而迅速走出低谷，踏上了快速發展之路。

鼓勵創新 容忍失敗

不謀萬世者，不足謀一時。為進一步夯實企業發展的基礎，姜巨舫將戰略重心“押寶”到建設現代物流上，將之視作英特的子孫工程和百年大計。2005年，公司唯一的物流基地還是上世紀80年代建設的，面積只有1萬平米。但與當時相比，公司經營規模已經從5億元增長到了40多億元，物流的瓶頸嚴重影響了業務經營。

擔任總經理之后，姜巨舫立即把建設物流基地作為頭等大事，4月底上任，5月著手選址。帶著一名助手，頂著烈日、冒著酷暑，倆人跑遍了整個杭州，在考察了二十多塊土地之后，最終在杭州拱墅康橋開發區選到了滿意的地段，“那里雖是郊區，但緊鄰高速公路路口和火車貨運站，交通非常便利。”姜巨舫說。

2006年9月1日，一個驕陽似火的日子，英特杭州現代醫藥物流中心破土動工。2008年元旦，物流基地一期工程順利完成，姜巨舫組織公司骨干員工去康橋醫藥物流中心門口召開一個簡短的會議，說這是戰略必須，也是英特新的開始。“在凜冽寒風中，大家看著拔地而起的現代化庫房，心中都燃起了一團火。”劉金喜回憶道。

物流項目建設給英特插上了翅膀。如今，英特杭州現代醫藥物流中心已成為行業標桿，隨著寧波、溫州、金華醫藥物流中心先后相繼建成并投入使用，英特多庫聯動戰略有序推進，對公司市場價值和市場地位的提升開始發揮重要作用。英特第三方物流已在業內贏得先發優勢。

藥品銷售方式不是傳統的內貿或外貿，而是通過政府組織的集中采購，受政策影響很大。2009年，一項新政帶來了一場行業地震。3月17日，中央向社會公布了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》，“新醫改”提出“基本藥物實行公開招標采購，統一配送，減少中間環節”。英特所在的醫藥流通行業，作為“中間環節”，首當其沖成為“壓縮”目標，在產業鏈中的地位下降，毛利率大幅下滑。

為爭取更大的行業話語權，姜巨舫果斷采取措施來提升英特的市場份額和競爭力。在股東和董事會的大力支持下，他帶領經營管理團隊積極推進“內涵增長、外延擴張”雙輪驅動戰略，一方面苦練內功，主動對接中化先進管理體系，不斷提升企業戰略管理、財務管理、風險管理、質量管理、運營管理、人力資源管理等能力素質，切實深化集團化管控內涵；另一方面通過2009年以來的各項股權合作、戰略并購，公司成功走出浙江，邁向華東，形成“兩省九地”的戰略布點，奠定了區域醫藥流通龍頭企業的行業地位。在一系列兼并重組的過程中，面對國藥、上藥等行業大鱷，英特并不具備太多的競爭優勢，但通過密集的拜訪和誠意、英特品牌的感召力、英特人做人做事的價值觀，最終獲得了合作對象的認可。

與此同時，英特倡導“鼓勵創新、寬容失敗”，尋求新的業務增長點：中藥保健品、醫療器械、生物制藥、終端零售、第三方物流、電子商務……在確保傳統藥品業務穩定增長的同時，其它業務迅速成長，在公司營收中占比逐年提高。

公司于2010年1月取得《互聯網藥品交易資質》，積極探索開展電商業務，推動英特創新發展進入快車道。為順應“互聯網+”的潮流，在英特信息團隊的努力下，擁有完全自主知識產權的“藥店在線聯盟”軟件系統應運而生，該系統可將數以萬計的藥店、制藥廠商及政府監管方連接在一起。自電子商務平臺上線后，英特總交易額突破400億大關，榮膺“中國電子商務醫藥行業龍頭企業獎”等榮譽；更難能可貴的是，由此產生的交易數據，進而挖掘得出的價值極大地提升了公司整體的競爭力，也為英特進一步轉型升級打下了堅實的基礎。

作為中成藥銷售部負責人，宓靜對公司戰略重心轉移深有體會。“我們常說，賣一車中成藥的收入才抵得上一盒西藥。”無論從價格，還是在醫院藥品中的地位來說，相比西藥，中成藥都沒有優勢，但姜巨舫一直強調需要加快發展，說大發展小困難、小發展大困難、不發展最困難，宓靜一度很困惑，“姜總說，要看得長遠一些，國家正大力提倡中醫藥發展，這是有大潛力的事業。”近幾年，中成藥專業化經營優勢得到發揮、發展后勁開始顯現。2015年，中成藥銷售收入占到總收入19%，成為保障英特業績持續增長的新動力。

有人則企 無人則止

這些年，陸陸續續有多名在2005年動蕩時期離職的骨干員工陸續回歸英特。“員工離職是個人自由選擇，而現在他們要回來，我們應該用開放包容的心態接受他們。”姜巨舫說。事實證明，再次回歸的員工都很努力，并為公司發展作出了重要貢獻。

有人則企，無人則止，姜巨舫始終認為人才是英特發展的核心資產，而對青年人才的培養更是保證基業長青的基礎。2009年，英特引進了“全體起立，重新坐下”的競聘上崗機制，所有中層干部全體免職，通過公開競聘的方式重新產生，一大批有才干的年輕人脫穎而出，業務與管理部門之間的人才流動也被激活；2014年，公司首次舉行英特集團副總經理崗位競聘及區域公司總經理競聘，不斷深化內部管理體制改革，拓寬選人用人渠道。“對青年骨干，必須給他們機會，提供條件，干中辨才、火中試玉、動態管理，這樣他們才能盡早獨當一面。”姜巨舫大膽啟用年輕干部，鼓勵他們勇挑重擔，為英特的長遠發展儲備了一大批后備人才。

不忘初心，方得始終。面對醫藥行業新的形勢，姜巨舫和他的團隊提出了成為“中國最優秀的專業醫藥健康產服務商”的企業愿景和“致力于人類健康事業”的使命，以及“內涵式增長、外延式擴張、整合式提升、創新式發展”的戰略路徑，在“英特夢”的指引下，英特人踏上了新的征程。

“英特所取得每一點進步，都離不開領導的信任和支持，團隊成員的精誠合作，全體員工的努力，還有客戶的信賴。搞好企業需要一幫子人，搞砸企業也許幾個人就夠了。要有感恩之心，感恩組織、感恩時代、感恩英特。”姜巨舫說。

在英特的16年，是姜巨舫年富力強、精力最旺盛的16年，但常年白加黑、五加二的工作狀態，總讓他感覺對家人有所虧欠。2015年，女兒在北京住院半年，在女兒手術期間，姜巨舫才請了6天假，這是他十幾年來請的第一個年假。

對崗位的堅守，源于姜巨舫自小就扎根的醫藥情懷。他出生于醫藥世家，爺爺是名郎中，30多歲時給病人出診途中失足墜河去世，那時姜巨舫的父親剛滿3歲。父親從13歲起在藥店當學徒，之后一直在醫藥行業工作到退休。

“神農氏”，是姜巨舫的微信名，也是上古時期姜姓的本家。《淮南子》中記載，神農氏嘗百草之滋味，水泉之甘苦，令民所避就。這正是姜巨舫與英特人的使命所在，他們立志成為中國最優秀的醫藥健康服務商，在市場叢林中嘗遍百草，為百姓健康盡心盡責。