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上世紀90年代末，隨著國家進出口經營權的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化傳統外貿經營模式基礎發生了根本性動搖。1998年，在亞洲金融危機影響加劇、國家石油和化肥經營體制發生重大變化的背景下，公司長期擴張積累的矛盾集中暴露，引發了嚴重的支付危機。

面對危機，公司以對國家和歷史高度負責的態度，一方面積極爭取國務院和有關部委的支持，另一方面主動出擊，積極自救，廣泛開辟融資渠道，成功展期2億美元美國商業票據，對外貿信托公司外債進行重組，與30多家外國銀行達成了重組協議，并全員減薪15%，發動全體員工共渡難關。通過幾方面的工作，公司緩解了資金壓力，維護了對外形象和信譽，信用額度不斷恢復，化解了支付危機。

渡過支付危機之后，公司認真反思危機根源，按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律，陸續采取了一系列重大舉措，改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式，對企業價值理念、發展戰略、管理體制、經營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的改革，改造企業的生命“基因”，重塑全新的中化，實現企業在市場經濟條件下的生存和可持續發展。

一方面，公司從“止血堵漏、化解危機”開始，啟動了對未來發展影響深遠的“管理改善工程”，進行大刀闊斧的改革。公司引入符合市場經濟的企業經營理念和價值觀念，振奮精神，重塑中化人的精神風貌；對下屬經營機構進行了大規模的清理整頓和撤并重組，集中清理逾期應收賬款和不良投資項目，重構主營業務發展架構；逐步建立嚴密規范的規章制度和管控流程，增強總部控制力，形成了較為完善的適應市場競爭要求的管理體系和內控機制。

在實施管理改善工程的同時，公司逐步確立以“培育一種能力，進行兩個延伸，建立三大支柱”為核心內容的市場化戰略，堅定不移地推進戰略轉型。在“一二三”戰略指引下，公司通過充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創造價值，向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位，轉變增長方式，創新經營模式。公司石油、化肥、化工品三大業務積極實施產業鏈上下游延伸和向國內外延伸的戰略，努力培育和強化“兩個市場、兩種資源”的組織能力，基本擺脫了以進出口代理為主的傳統經營模式，向營銷服務型進而向產業服務型企業轉型。