金融危機阻擋不住油氣大慶分公司奮力前行的腳步，年初以來良好的生產經營勢頭持續高漲，到3月底，該公司累計實現盈利4000多萬元，創出歷史最好水平。

為克服金融危機的影響，積極摭展在新起跑線上的生存和發展空間，公司從年初便切實采取了“精細化操作”策略來管控公司的生產經營，即在生產經營的全過程中實施“精細化生產、精細化管理、精細化經營”，為謀求公司整體效益最大化而不斷地優化生產運營、強化精益化管理、狠抓市場營銷，上下齊動員、大干100天，千方百計奪取一季度生產經營活動開門紅目標的實現。

在精細化生產方面，公司密切關注市場，生產和營銷部門緊密配合，天天測算裝置效益。有效益的裝置提高負荷，沒有效益的裝置果斷停工，最大限度地發揮每套裝置的創效潛能。公司規范了原料和產品出入廠計量管理的各個環節。燃料油卸車損失率在2008年1.5‰基礎上再度降低近0.1個百分點，全年節約燃料油價值不菲，原料氣卸車損失率始終保持在現在月平均0.3‰以下，有效地節約了物資資金。積極利用DCC裝置采用C4組分回煉技術，提高了裝置丙烯產率，而全廠熱平衡管控措施的實施，顯著地提高了運行效率從而達到了降低生產成本的目的。

在精細化經營方面，該公司實施“低庫存運行”策略，減少由于金融危機引起的可能潛虧的同時，將高價原料和產品及時清庫，在應對嚴峻經濟形勢一定程度上占據了主動；利用公司良好的市場信譽度，積極開展產品貿易創效；及時準確地把握市場，適時采購、靈活結算來節約成本；較為合理地制定原煤、原料液化氣采購價來進一步降低采購成本。在一季度大干100天銷售競賽活動中，累計實現產品創效200余萬元。

在精細化管理方面，加強市場預測、財務分析工作。依據不同的生產方案和原料、產品的預計價格，進行經濟效益預測和資金預測，從而有效地提供決策依據，保證效益最大化。在預算執行過程中，將以往預算制度細化至每日預算管理，確保了一季度預算管理的平穩運行。嚴格控制非生產性費用的支出和審批管理，減少辦公、出差和招待等一切非生產性支出。

（邢繼偉）