藍星公司在采購變革過程中，不僅制定了完善的采購策略，建立了新的采購組織和新的業務流程，劃分了規范的物料類別，而且節省了采購成本，提高了采購人員的技能，達到了預期目標。實現超越預期目標2.3倍的收益，截止到3月份，累計實現收益1.2億元。

　　藍星公司采購變革的主要做法為：

　　引進類別管理的方法論。通過分析29家下屬企業的采購支出，采購類別被劃分為8個直接類別和7個間接類別，分別由一名類別經理和一名源訊顧問組成工作小組負責一個類別。每個類別的采購策略需要3個月的設計時間，15個類別分3個輪次完成了策略的設計。工作組運用成熟的類別管理理論，設計和實施相應的采購戰略。采購策略的制定基于團隊成員對市場趨勢的全面了解、嚴謹的分析、謹慎的方案選擇以及同供應商在不同層級的合作。由于時間緊，類別小組重點關注實現戰略物料成本節約，集團內部供應鏈優化和協同采購。

　　建立了矩陣式集中采購管理組織架構。項目的一個目標就是為采購開發一套連貫的、系統的、平衡的方法論。項目組參考了國外化工行業的最佳實踐，設計出了適合藍星公司實際的集中采購組織，總部戰略采購部由三部分組成：類別采購處由14名類別經理組成，負責類別戰略物料采購工作；綜合處通過培訓和流程監控，保證工作及流程達到最佳實踐標準；計劃處負責制定藍星的采購戰略和戰略供應商管理。下屬企業的采購全部集中到企業層面的采購部門，企業采購經理和采購員除了分別向企業總經理和企業采購經理匯報外，還分別向總部的綜合處處長和相應類別經理匯報。項目組設計出25個標準業務流程和31個關鍵績效考核指標，內容包括戰略采購、運營采購和供應商管理。流程設計階段項目組和ERP組密切聯系，確保將來向ERP系統的順利過渡。

　　制定清晰的采購戰略。采購變革之前，絕大多數的藍星下屬企業沒有設立清晰的采購戰略和成本節約目標。通過變革，藍星認識到一個清晰的愿景、使命和戰略對整個采購隊伍的有效運作是至關重要的。項目組經過多輪討論后制定了清晰的采購戰略，成為通過加強核心能力和降低成本為企業創造價值的集中統一的戰略采購部門和藍星集團的業務伙伴。

　　優化內部供應鏈。由于采購變革項目之前，藍星下屬企業采購相對獨立，沒有形成內部供應的機制。采購變革項目的開展為藍星提供了很好的優化內部供應鏈，打造集團整體競爭力的機會。目前，許多物料按雙方協商好的內部價格，實現了藍星和化工集團層面的內部供應，如丙烯、環氧氯丙烷、有機硅、苯酚等。

　　從全球市場選擇供應商及優化供應商結構。支出分析的結果表明：藍星總支出的80%來源于3%的供應商，前五大支出最大的供應商占藍星總支出的50%，而海外采購的數額僅占總支出的2.47%。支出分析還顯示，很多下屬企業在采購的物料上具有類似性，類似的原材料如苯、原油、堿、玻璃纖維以及一些非生產性物料，如IT設備、文具和機器設備。采購變革項目使得協同采購成為可能，這種協同采購方式大大增強了藍星的議價能力并為藍星實現了顯著的成本節省。類別經理們并不局限于藍星集團下屬企業的協同采購，他們還將協同范圍擴展到中國化工集團下屬的企業之中。很多供應商對于藍星開展的采購變革項目十分感興趣，他們主動提出同藍星合作，這其中包括一些國際著名企業，如日本的住友、加拿大的梅塞尼斯等。類別經理們意識到，關注于短期目標的傳統采購方式對于大規模持續生產具有風險，而戰略合作供應商概念的引入使得類別經理能夠注重發展同供應商的長期關系，目前已同一些國內外戰略供應商簽訂了長期供應合同，不僅保證了穩定的供應，同時還實現了較大的成本節省。

　　實現成本節省。藍星管理層和其他利益相關者對于采購變革項目的期望之一就是實現成本節省。

　　所有類別于2008年底完成了其類別策略，制定了124項采購方案并鑒別出的成本節省機會更達2.28億元，將在未來兩年實現。截止到3月底，已累計實現成本節省1.2億元，采購變革在短時間內所產生的巨大收益得到了藍星高層的肯定。

　　提升人員技能。為了確保變革最大程度植根下去，項目團隊為不同崗位的采購人員提供了具有針對性的培訓課程。培訓講師隊伍包括一位來自源訊英國，具有CIPS認證的顧問以及數位國內采購專家。培訓效果滿意率達90%以上。項目團隊同時還設計了采購人員培訓發展規劃，以保證人員技能的可持續發展。

　　藍星采購變革項目，歷時15個月，克服重重困難，取得了圓滿成果。采購變革項目所取的成效得到中國化工集團管理層的普遍肯定，有望在其他業務板塊進行采購變革并深化現有成果，為中國化工集團帶來更大的收益。（李曉杰）